Idées neuves

09/02/16

En cette période de bonnes résolutions, plutôt que des vœux –rarement prédictifs et souvent spéculatifs-, je vous propose plutôt de partager un conseil qui me semble essentiel, pour faire de l’innovation un outil de transformation pour l’entreprise.
Que votre objectif vise la création de richesse par réduction des dépenses ou par augmentation de la valeur ajoutée, il y a fort à parier qu’elle sera fondée sur quelques idées neuves qui remettent en cause vos modes opératoires actuels.

Vis-à-vis de la responsabilité de production d’idées neuves, l’enquête réalisée par Brighten à l’été 2015, met en évidence celle que se reconnait le comité de direction. Elle témoigne également de la faiblesse des dispositifs permettant d’en collecter chez les acteurs de la chaîne de valeur. Dans ce domaine comme dans de nombreux autres, la technologie ouvre pourtant des horizons nouveaux aujourd’hui encore peu ou mal exploités.

Loin de l’idée de dématérialiser l’effet « kick-off annuel » ou « machine à café » et les rencontres informelles entre collaborateurs, les outils logiciels de collecte d’idées, répondent d’abord à un enjeu de rapprochement de points de vue de personnes dispersées géographiquement. Ils permettent en particulier d’aligner l’ensemble des acteurs de la chaîne de valeur étendue (collaborateurs, clients, partenaires, fournisseurs..) sur des objectifs et des contraintes connus et partagés.
Longtemps l’entreprise a dû penser les solutions à ses objectifs de performance seule, privée à chaque bout de la chaîne, de l’expérience des clients et des fournisseurs. Dans le meilleur des cas, elle l’a fait à partir d’un échantillonnage de proximité géographique et culturelle qui ne correspond plus à la réalité de la mondialisation. Ainsi choisissait-on de réduire des délais de livraison avec des taux d’échec élevés, alors que les clients auraient été plus sensibles au respect d’une date et d’une tranche horaire, même moins contraintes.

Dans ce domaine de l’innovation collaborative, nous recommandons de se servir des plateformes d’idéation comme de véritables outils stratégiques. Nous recommandons une utilisation par campagne, au service de l’instruction d’un objectif de performance précis au sein du plus large réseau possible des parties prenantes. Ainsi, elles permettent de recueillir, de partager et d’objectiver sur des délais courts, ce qui pourrait n’être qu’une bonne ou une mauvaise intuition entre les mains des seules directions de la stratégie et du marketing.

Enfin, s’agissant d’affiner la stratégie en repoussant les frontières de l’entreprise, ces outils permettent d’élargir le cadre de l’analyse. Apprendre à sortir du cadre, reste aussi un conseil en 2016 !

Innover : Préparer l’entreprise à son futur

17/09/15

Combien de dirigeants pensent réellement que le futur de leur entreprise pourrait dépendre d’une pomme qui leur tomberait sur la tête1, d’une tarte qui se renverserait2, ou encore d’une carcasse métallique qui se déplacerait dans un moule3, pour obtenir un avantage concurrentiel durable? Si quelques grandes découvertes ou inventions nous ont souvent été enseignées comme le résultat du hasard, elles ne doivent pas pour autant masquer la valeur de la bonne organisation de la créativité et de la recherche au sein de l’entreprise.

De toute évidence la part grandissante de l’ingénierie financière et de ses ratios de valorisation focalise de plus en plus les dirigeants sur un objectif quasi exclusif de rentabilité à court terme. Peut-on pourtant croire en la durabilité de mécanismes de création de valeur, fondées principalement sur la réduction des dépenses ?

C’est sans doute pour cette raison que 73% des dirigeants interrogés par Brighten à l’occasion de notre étude sur l’organisation de l’innovation4 considèrent que favoriser l’innovation est une composante importante, si ce n’est fondamentale de la gouvernance.

Une partie de la réalité semble leur donner raison. Au-delà des logiques de concentration par grands secteurs d’activités, il suffit pour s’en convaincre de constater que les startups fondées sur le caractère innovant et prospectif de leur offre ou de leur business model, parviennent à se hisser en quelques années au rang des entreprises les mieux évaluées. En l’occurrence elles atteignent ce niveau bien davantage pour la valeur de la vision que pour leur rentabilité immédiate. Pour y parvenir on doit leur accorder qu’elles échappent au besoin de transformation qui s’impose aux entreprises ayant déjà une première histoire sur le marché.

Ainsi plus de 50% des dirigeants que nous interrogeons lors de nos « Dîners du Cercle de l’Excellence » pensent que leur offre devra changer/s’adapter dans les quelques années qui viennent. Si l’on rapproche cette réponse du fait qu’une majorité d’entreprises pensent qu’elles sont peu ou mal organisées pour favoriser l’innovation,- comme le révèle notre enquête -, il y a une forme d’urgence à définir des politiques d’innovation et déployer les justes dispositifs associés, pour préparer l’entreprise à son futur.

Brighten accompagne les entreprises dans la définition et mise en œuvre d’une politique d’innovation qui optimise la contribution des collaborateurs, favorise la valorisation d’initiatives externes et mobilise le comité de direction, pour ensemble « Making Compagnies Better ».

1 Newton et la théorisation de la gravité universelle
2 L’origine de la fameuse tarte des sœurs Tatin
3 Découverte par Michelin du pneumatique à carcasse radiale
4 Etude à paraitre au début du mois d’octobre, réalisée en juillet sur un échantillon d’une centaine de dirigeants

Innover pour la performance

19/06/15

Associer innovation et technologie est un raccourci que la promesse de l’accélération des ruptures techniques nous fait emprunter régulièrement. Pour des dirigeants, la réflexion sur l’innovation ne prend son sens que dans le contexte de l’augmentation de la performance de l’entreprise. Dans ce domaine, si la réflexion s’est longtemps focalisée sur l’objectif du « faire mieux », elle s’élargie aujourd’hui non seulement à celui du « faire autrement » mais aussi du « faire autre chose ».

Innover pour faire mieux, c’est répondre à des contraintes de compétitivité. Ici l’innovation contribue directement à la productivité et n’engendre que des ruptures marginales vis-à-vis de la proposition de valeur de l’entreprise. Elle s’inscrit dans la continuité des apports de la dématérialisation des flux ainsi que de l’automatisation des tâches. Les générations de technologies successives contribuent à élargir le champ des activités couvertes et diminuer le coût de telles automatisations.

Innover pour faire autrement est la réponse à la disparition d’une partie de la proposition de valeur de l’entreprise. Elle peut résulter d’un changement de comportement de consommation, ou avoir été confisquée par un compétiteur spécialisé. L’innovation est ici pilotée par le besoin de repositionnement de la valeur client. Si la technologie facilite bien souvent la mise en œuvre de la solution, elle n’est pas et ne doit pas être le moteur de la réflexion. Des ruptures de positionnement peuvent apparaitre à cette occasion et générer des besoins de transformation plus ou moins profonds.

Innover pour faire autre chose résulte essentiellement de la disparition d’une partie de son marché, rendant improductifs les assets de l’entreprise associés. Au-delà de l’allégement, la démarche de survie passera nécessairement par une réflexion d’innovation de rupture qui maximise la recapitalisation des assets inutilisés. Ces programmes engendrent évidement d’importantes transformations y compris  humaines. On connait l’exemple de La Poste, mais beaucoup d’autres entreprises de toutes tailles et de tous secteurs, se projettent dans cette réflexion de moyen terme, souvent à la faveur du sens de la responsabilité et de la volonté de son dirigeant.

Quel que soit le niveau de maturité de l’entreprise, savoir appréhender les démarches d’innovation est un levier majeur des leaders. Organiser l’innovation au service des enjeux de la performance est la mission essentielle du cabinet Brighten et de ses consultants. C’est aussi le sens que nous donnons aux projets de transformation des organisations pour ensemble « Making Compagnies Better ».

Direction Innovation

15/04/15

L’actualité des projets de Brighten me conduit à partager quelques conclusions relatives à l’organisation de la gestion de l’innovation. S’agissant en particulier de répondre à des enjeux récurrents de compétitivité, les managers font de cette question une priorité stratégique.

L’apport et la richesse des technologies de la dématérialisation, conduisent parfois à réfléchir l’innovation en commençant par le « comment » plutôt que par le « quoi ». On passe alors d’une approche déterministe de la rentabilité des investissements à une gestion spéculative de la proposition de valeur et de la position concurrentielle de l’entreprise. Le faible taux de succès des startups technologiques constitue de ce point de vue une bonne illustration. Selon nous une entreprise « rassurante » pour son conseil d’administration intègre au sein de sa direction trois types de préoccupations.

La première concerne les projets d’amélioration permanente où l’innovation, en particulier l’adoption technologique est principalement un facteur de productivité. L’essentiel des démarches en la matière s’appuient sur une approche collaborative qui mobilise au moins le management intermédiaire des opérations. Beaucoup d’entreprises sont déjà engagées dans ce type de démarche, avec des niveaux d’industrialisation et des résultats assez disparates.

La deuxième relève de l’enrichissement de la gouvernance de l’entreprise d’un process de remise en cause régulière de l’offre et de sa proposition de valeur. Elle relève du comité de direction opérationnel afin de faire émerger de nouvelles idées de monétarisation des assets de l’entreprise. Peu d’entreprises aujourd’hui savent mobiliser leur comité de direction autour des enjeux fondés sur la libre circulation d’idées nouvelles. Elles le font le plus souvent à l’occasion de l’arrivée d’un nouveau dirigeant et à la faveur de sa légitimité de rupture. Néanmoins, l’effet est essentiellement « one shot » et n’inscrit pas cette démarche dans une pratique de gouvernance.

Parmi les ratios communément admis aujourd’hui, on considère que l’émergence d’une innovation au sein d’une startup est trois fois plus rapide qu’au sein de l’entreprise. Vis-à-vis d’un objectif d’agilité et de « time to market », toutes les organisations aujourd’hui s’interrogent légitimement sur la meilleure manière de tirer parti de tels pôles d’innovation au profit de l’enrichissement de leur business model. Néanmoins sur ce sujet également les retours d’expérience démontrent le besoin d’une plus grande rigueur dans la gestion des relations avec un parc de startups.

Vis-à-vis de ces préoccupations, Brighten est dès aujourd’hui, le partenaire conseil des comités de direction qui font de l’innovation le levier principal de transformation des organisations pour ensemble « Making Compagnies Better ».

La Méthode Google

20/02/15

« La méthode Google » ou « que ferait Google à votre place ? » de Jeff Jarvis. On nous en a recommandé la lecture, nous l’avons fait. Il faudrait sans doute plus d’un billet pour commenter l’ensemble des messages contenus dans ce livre qui fait de la méthode Google, le fondement d’un nouvel ordre économique mondial programmé.

Il n’est évidemment pas question de contester l’impact majeur du libre accès à l’information dans l’ensemble des secteurs économiques. D’ailleurs, ceux qui avaient fait de la rareté de l’information et de son opacité leur principal levier de création de revenus, le comprennent chaque jour à leurs dépens, souvent relativement brutalement. De manière assez pertinente, Jeff Jarvis illustre cette transformation de l’économie de l’immatériel à partir du monde des médias qu’il connait bien, puisqu’il est journaliste. Grace à la technologie, les blogs et les forums, il fait de chacun d’entre nous un auteur, un faiseur d’opinion.

Quand il extrapole ce modèle à l’économie réelle, il donne à chaque client, la légitimité de concepteur, de producteur ou de promoteur du produit qu’il pourrait acheter. Certes, l’impact du client sur l’ensemble de ces processus a significativement évolué. Mais, faire de la pensée collective élaborée par partage de libres informations à l’extérieur de l’entreprise, un concurrent pertinent du travail de ses professionnels, nous semble un peu excessif. La présenter comme une contribution influente, aurait sans doute été plus raisonnable.

S’agissant du modèle économique sous-jacent à la virtualisation qu’il projette presque sans limite sur l’ensemble des secteurs économiques, celui qu’il propose se révèle significativement spéculatif. La valorisation financière y est essentiellement fondée sur le revenu publicitaire que pourrait générer le volume d’informations et de liens détenus par la compagnie. Lorsque l’économie dématérialisée ne peut s’y substituer, on aurait préféré comprendre comment elle contribue à la croissance de l’économie réelle, notamment au travers de l’accélération de la circulation des flux physiques des biens de consommation et d’équipement.

Considérer la technologie et les entrepôts de données comme un facteur d’accélération de l’économie réelle, comme une source majeure d’innovation et de transformation du business model de l’entreprise, est une composante importante de l’offre de Brighten. Au service de la vision stratégique des comités de direction, elle contribue significativement à ensemble « Making Compagnies Better ».

 

Transformation ou modernisation ?

26/12/14

Survivre dans un marché de grande compétition, c’est savoir doter régulièrement son entreprise de nouveaux avantages concurrentiels. Dans ce domaine, les différentes initiatives que nous exposent les dirigeants que nous rencontrons nous confirment l’actualité de cette préoccupation. Beaucoup d’entre eux ressentent intuitivement le besoin d’intégration de plus de créativité dans la réflexion stratégique. Néanmoins, après toutes ces années de rationalisation et de déterminisme, ils s’interrogent naturellement sur la meilleure manière de s’organiser autour de cet objectif.

Trouver un avantage concurrentiel, c’est trouver une solution originale dans le rapprochement des attentes de clients potentiels avec la capacité de production de valeur de l’entreprise. Par facilité, c’est souvent à partir de la formulation de ses savoir-faire que l’entreprise initiera la réflexion. Sans prétendre à l’énoncé d’une méthodologie, une attention particulière doit toutefois être portée à cette formulation.

S’il existe de bonnes pratiques pour analyser les attentes du marché, il est important de rappeler comment la simple formulation des assets ouvrira ou fermera une grande partie de l’espace de créativité. C’est un principe connu des techniques de l’analyse de valeur appliquées dans les bureaux d’études pour mettre au point des solutions mécaniques. Une grande partie de la créativité de la solution résulte en effet du juste niveau d’abstraction auquel le problème est posé. Si l’on définit la valeur de la tondeuse à gazon par exemple, comme un mécanisme capable de couper de l’herbe ces possibles transformations seront différentes de celui qui cherche une solution pour maintenir l’herbe entre un niveau maxi et mini.

Nombreux sont les exemples d’entreprises qui, en reformulant leurs savoir-faire, ont réussies à élargir le catalogue de leurs offres. Soit parce que cette prise de recul a fait naitre d’autres produits commerciaux fondée sur cette valeur, soit parce des savoir-faire dérivés ont pu être re-packagés en valeur marchande.

Durant quelques semaines nous échangerons des vœux de bonheur sans doute et de succès certainement. En sortant du cadre où vous enferme votre quotidien, je fais celui qu’en 2015 nous soyons à vos côtés pour revisiter et redéployer tous les talents de votre entreprise. C’est le souhait de Brighten pour ensemble : « Making Companies Better ».

Questions de Dirigeant

27/11/14

Les diners du cercle de l’excellence et leurs échanges avec des dirigeants, nous offrent un poste d’observation privilégié des préoccupations des directions générales des entreprises. Je crois ne jamais y avoir rencontré autant de dirigeants préoccupés par les problématiques de transformation. Plus de la moitié d’entre eux vivent cet enjeu comme un impératif vital, y compris pour des entreprises pourtant aujourd’hui leaders. Comment le rester ? Comment le devenir ? Sont des questions qui structurent en permanence la réflexion stratégique des garants de la bonne santé de l’entreprise. Dans un marché où le rythme des ruptures s’accélère, douter de la durée de vie des avantages concurrentiels portés par son organisation est devenu une sage pratique de gouvernance. « Quand l’économie est en croissance, il n’y a que de bons managers » disait l’un d’eux récemment. Il nous rappelait simplement qu’au premier rang des transformations figure sans doute celle du profil des dirigeants qui doivent non seulement optimiser le présent, mais aussi et plus que jamais, préparer l’avenir.

Dans la réalité économique d’aujourd’hui, préparer l’avenir, c’est y projeter son offre et la regarder avec les yeux de ses futurs clients. C’est un changement de point de vue radical, en particulier parce qu’il s’agit de fonder la valeur économique de l’entreprise sur des incertitudes et des hypothèses externes, plutôt que sur les convictions associées à ses savoir-faire endogènes. Des taxis aux « vpcistes », en passant par le cirque du soleil, l’actualité comme la littérature spécialisée est remplie d’exemples qui illustrent la réalité et la difficulté de cette situation. Peu des dirigeants que nous rencontrons contestent d’ailleurs l’existence de ce nouveau paradigme. Savoir revisiter son offre, avec un esprit libre, avec les yeux de ses clients et en sortant du cadre imposé par son propre écosystème, est devenu l’incontournable point de départ de la transformation de l’entreprise.

C’est une démarche d’innovation, où la créativité n’est pas le privilège de quelques esprits éclairés ou autorisés, mais simplement le produit de la confrontation d’idées qui circulent librement. Notre expérience nous confirme chaque jour, qu’il y a moins de mauvaises idées que de mauvaises certitudes, tout simplement parce que toutes les idées se discutent. Pouvez-vous changer le modèle de tarification de votre offre ? Pouvez-vous changer la manière de délivrer votre offre sur le marché ? Pouvez-vous enrichir votre offre avec de nouveaux services fondés sur votre expertise ? Sur l’expertise d’un autre et procéder à des assemblages ? Pouvez-vous mutualiser des coûts de structure au sein de votre entreprise ? Avec d’autres entreprises ? Bien d’autres questions pourraient vous aider à libérer vos propres talents. Mais si vous ne vous êtes pas posé au moins l’une de celles-ci, si vous pensez que l’innovation est seulement l’objectif de votre direction de la recherche et du développement, il est temps de programmer un séminaire avec votre encadrement rapproché. Brighten l’animera avec plaisir pour ensemble : « Making Companies Better ».

Pourquoi et comment transformer ?

03/09/14

« Change is good(1) » me disait Bill Mc Nee(2), lors d’une rencontre en France il y a quelques années. Comme si le changement portait intrinsèquement sa propre valeur de progrès. Si le conservatisme d’entreprise génère souvent une régression stratégique, il n’est pas certain pour autant que les changements a priori, apportent le progrès. Certains managers en font parfois le constat à leurs propres dépens.

S’agissant de recherche de productivité, nombreuses sont les démarches et les  méthodes qui promettent le succès de ces projets de transformation. Souvent associées à l’adoption de technologies, la prise en compte de l’augmentation de la valeur client n’en est qu’un résultat marginal. Les résistances au changement sont fortes et difficilement adressables, en particulier parce que ce type de projet conduit souvent à diminuer la contribution des collaborateurs à la création de valeur.

La transformation d’une organisation est toujours une adaptation aux sollicitations de son environnement. C’est un principe de base des théories de l’évolution. C’est donc d’abord en regardant l’entreprise depuis l’extérieur, son offre avec les yeux de ses partenaires (clients, fournisseurs, …), que l’on peut en déduire son besoin, d’abord de changement puis de transformation. Ce n’est pas parce que l’on peut dématérialiser des livres que les lecteurs (en particulier en Europe), préféreront les liseuses au papier. On peut certes associer plusieurs adresses IP à presque n’importe quel objet, mais au service de quelle expérience client ? Combien d’innovations échouent sur la seule mauvaise perception des besoins du marché,  réduisant quelques startups à une simple prouesse technologique ?

Penser ou repenser de nouvelles entreprises leaders, c’est d’abord oser repenser l’offre. C’est une réflexion majeure qui dynamise l’entreprise et fédère les collaborateurs. Elle est le lieu privilégié de la valeur de l’humain, de sa créativité, de son talent. L’émergence d’une nouvelle économie mondiale ne se fait-elle pas à la faveur de nouvelles offres en réponse ou en anticipation de nouveaux besoins ? Et si la capacité de transformation n’était d’abord qu’un problème de ressources humaines? De choix des bons profils à des postes clés : Innovation, Veille technologique, Expérience clients, Relation partenaires…

Discutons-en ! Construit autour d’une équipe pluridisciplinaire, Brighten organise un nouveau cycle d’échanges sur le thème de l’innovation et de la transformation. J’espère vivement que nous aurons l’occasion de nous y rencontrer, pour ensemble « Making Companies Better ».

  1. « Le changement est bon »
  2. Ancien Analyste Américain du Gartner Group

Quelle Transformation ?

09/07/14

Le directeur de la stratégie d’un groupe international intervient « Peut-être doit-on douter de la capacité réelle des entreprises à se transformer. La transformation n’obéit-elle finalement pas à un processus de mort et de renaissance ? ». Telle est la question posée sans détour à l’occasion d’un événement organisé par Brighten. L’émergence de nouveaux leaders économiques fondés sur des business-model en rupture légitime cette suspicion. Néanmoins une analyse un peu plus précise conduit à nuancer cette conclusion.

Contournable ou inévitable?

D’abord il convient de constater que jamais dans l’histoire de l’humanité, l’accélération de la croissance démographique n’aura été aussi forte que durant ces cinquante dernières années. Le doublement de la population durant cette période bouleverse les fondamentaux de l’économie mondiale. En particulier, en réponse à l’augmentation du coût des matières premières et des ressources, elle conduit à une transformation en profondeur de la consommation. Pour y faire face tous les fondamentaux des économies sont appelés à se transformer. C’est particulièrement vrai pour l’aménagement des territoires, la production d’énergie, la production alimentaire, le traitement et le recyclage des déchets, le transport… Sur ces sujets, les investissements et l’intensité capitalistique sont tels qu’on a du mal à imaginer de nouveaux entrants. Les leaders d’aujourd’hui seront sans doute ceux de demain à la faveur de leur transformation. Le caractère essentiel de ces entreprises, ne diminue néanmoins pas la difficulté de ce besoin de transformation dans les dimensions fondamentales des progrès économiques et civilisationnels. La conduite de ces transformations sollicitera le volontarisme et le courage des dirigeants, ainsi qu’une vision sans faille du sens de la responsabilité sociétale des états.

Mourrir ou se transformer?

Au-delà de ce contexte, chaque entreprise a la responsabilité de s’interroger régulièrement sur la pertinence de la valeur de ses assets technologiques ou organisationnels. Selon les choix de ses avantages concurrentiels d’aujourd’hui, c’est dans ce questionnement qu’elle trouvera le point de départ le plus naturel de sa transformation. Un leader de l’éclairage basse consommation, fait des tubes fluorescents. Il dispose d’une capacité inégalée à créer du vide dans des tubes en verre (au moins autant que de faire de la lumière). Il perd ses parts de marché de l’éclairage quand la diode électro électroluminescente (LED) apparait. Elle sera le succès des fabricants de composants électroniques dont elle recapitalise beaucoup plus directement les assets.  Quand un leader de la vente sur internet comprend que sa vitrine de six millions de consommateurs est un asset important, il y développe avec succès une activité de promotion musicale.

Il est néanmoins des cas où, faute de recapitalisation possible des assets d’un ancien leader, on doit donner raison au directeur de la stratégie qui ouvrait ce débat. Toutefois, l’affirmation de la mort programmée d’une entreprise, n’est vraie qu’à la seule condition que son obsolescence concerne bien sa technologie ou son organisation et non leur cas d’emploi dans l’offre (Peut-on utiliser les tubes sous vide dans d’autres cas d’emploi?). Ici encore, la réflexion stratégique entre les mains des dirigeants est difficile parce qu’elle suppose une réflexion fondée sur la remise en cause de fondamentaux. Pourtant il est essentiel d’intensifier la fréquence de ces démarches de réflexion, d’études et de simulation. Elles sont encore trop rares dans les politiques de gouvernance d’entreprise. La capacité de questionnement des dirigeants, générera sans doute plus de transformations innovantes que certaines de leurs certitudes.

Transformer ou seulement gagner du temps?

Il reste encore un portefeuille important de projets dits de transformation. Mais l’essentiel de ces projets ne fait finalement que répondre aux seuls objectifs d’amélioration de la productivité. Souvent fondés sur l’automatisation et la réduction du coût d’exécution de la chaine de valeur, la transformation dont il est question ici concerne principalement l’automatisation des tâches et ses conséquences en matière d’emploi. Certains projets de remplacement du système d’information ou de montée de version d’ERP bien connus, héritent même de cette qualification. Néanmoins ils ne transforment souvent ni l’offre, ni le modèle qui la délivre sur le marché.

En impactant des sujets sensibles sur de vastes champs, ces projets n’en sont pas pour autant plus simples. Souvent associés à des budgets placés sous la responsabilité de la direction générale, ils doivent absolument être l’occasion  d’une réflexion préalable sur l’évolution de l’offre ou du service client qu’ils peuvent apporter. Il appartient en effet aux directions concernées, de considérer la valeur délivrée au client, au-delà de la seule quotepart de productivité gagnée que l’on pourrait éventuellement lui restituer sur le prix.

Dès la rentrée de septembre, au travers des diners du cercle, Brighten conduira un nouveau cycle d’échanges sur le thème de la transformation. J’espère vivement que nous aurons l’occasion de nous y rencontrer, pour ensemble « Making Companies Better ».

Innovation – Transformation

22/05/14

S’agissant de la recherche permanente de leadership, Innovation et Transformation, pourraient bien résumer à eux seuls, l’actuel challenge des directions générales. Formulés comme des objectifs stratégiques, ils structurent d’ores et déjà la feuille de route des dirigeants ; en particulier de ceux des entreprises en situation fortement concurrentielle. Pourtant, en fonction de leur interprétation et de leur traduction dans les opérations, on peut raisonnablement s’attendre à ce que toutes les entreprises n’atteignent pas le même type de position stratégique.

Depuis de nombreuses années, on pense en effet l’économie de l’entreprise en raisonnant l’offre, comme la partie porteuse de la valeur, et l’organisation comme un ensemble coûteux de ressources nécessaires à son exécution sur le marché. Dans ce contexte et depuis des années, l’essentiel de la stratégie de transformation, porte principalement sur la recherche de productivité appliquée à l’organisation. C’est sur ce terrain, que transformation et innovation se sont retrouvées au travers des technologies informatiques ; avec quelques fâcheuses conséquences de pertes de connaissances et d’impact sur la sociologie du travail. Plus tard les délocalisations, associées à la mondialisation en sont une nouvelle illustration poussée jusqu’aux risques avérés de la perte des savoir-faire.

Mettre l’innovation et la transformation au seul service de la productivité ne procure jamais un leadership pérenne. Restreindre le périmètre de la recherche d’avantages concurrentiels au seul champ de l’offre en isolant l’organisation qui la met en œuvre, limite de plus considérablement les leviers d’innovation et de développement. Les exemples sont nombreux qui donnent raison à « l’auto lib », bien plus qu’aux véhicules électriques de tous les autres constructeurs, ou qui mettent en évidence le taux de croissance des acteurs du co-voiturage en regard de perte de parts de marché des enseignes de location automobile. Ou encore ceux qui, pour une même offre produit, mettent en valeur l’avantage concurrentiel acquis par un acteur, au travers de nouveaux canaux de distribution.

Faire de l’organisation un levier économique qui anticipe les enjeux de l’éco-performance et l’évolution des comportements de consommation, est aujourd’hui le sens principal que nous recommandons de donner aux initiatives d’innovation et de transformation. C’était en tout cas le sens des échanges, lors de notre dernier débat du cocktail du cercle de l’excellence.

Aux côtés des directions générales, Brighten vous accompagne dans la mise au point, l’évaluation et le déploiement de business cases innovants, qui donnent une valeur stratégique à vos projets de transformation « for Making Companies Better ».