Direction Innovation

15/04/15

L’actualité des projets de Brighten me conduit à partager quelques conclusions relatives à l’organisation de la gestion de l’innovation. S’agissant en particulier de répondre à des enjeux récurrents de compétitivité, les managers font de cette question une priorité stratégique.

L’apport et la richesse des technologies de la dématérialisation, conduisent parfois à réfléchir l’innovation en commençant par le « comment » plutôt que par le « quoi ». On passe alors d’une approche déterministe de la rentabilité des investissements à une gestion spéculative de la proposition de valeur et de la position concurrentielle de l’entreprise. Le faible taux de succès des startups technologiques constitue de ce point de vue une bonne illustration. Selon nous une entreprise « rassurante » pour son conseil d’administration intègre au sein de sa direction trois types de préoccupations.

La première concerne les projets d’amélioration permanente où l’innovation, en particulier l’adoption technologique est principalement un facteur de productivité. L’essentiel des démarches en la matière s’appuient sur une approche collaborative qui mobilise au moins le management intermédiaire des opérations. Beaucoup d’entreprises sont déjà engagées dans ce type de démarche, avec des niveaux d’industrialisation et des résultats assez disparates.

La deuxième relève de l’enrichissement de la gouvernance de l’entreprise d’un process de remise en cause régulière de l’offre et de sa proposition de valeur. Elle relève du comité de direction opérationnel afin de faire émerger de nouvelles idées de monétarisation des assets de l’entreprise. Peu d’entreprises aujourd’hui savent mobiliser leur comité de direction autour des enjeux fondés sur la libre circulation d’idées nouvelles. Elles le font le plus souvent à l’occasion de l’arrivée d’un nouveau dirigeant et à la faveur de sa légitimité de rupture. Néanmoins, l’effet est essentiellement « one shot » et n’inscrit pas cette démarche dans une pratique de gouvernance.

Parmi les ratios communément admis aujourd’hui, on considère que l’émergence d’une innovation au sein d’une startup est trois fois plus rapide qu’au sein de l’entreprise. Vis-à-vis d’un objectif d’agilité et de « time to market », toutes les organisations aujourd’hui s’interrogent légitimement sur la meilleure manière de tirer parti de tels pôles d’innovation au profit de l’enrichissement de leur business model. Néanmoins sur ce sujet également les retours d’expérience démontrent le besoin d’une plus grande rigueur dans la gestion des relations avec un parc de startups.

Vis-à-vis de ces préoccupations, Brighten est dès aujourd’hui, le partenaire conseil des comités de direction qui font de l’innovation le levier principal de transformation des organisations pour ensemble « Making Compagnies Better ».

La Méthode Google

20/02/15

« La méthode Google » ou « que ferait Google à votre place ? » de Jeff Jarvis. On nous en a recommandé la lecture, nous l’avons fait. Il faudrait sans doute plus d’un billet pour commenter l’ensemble des messages contenus dans ce livre qui fait de la méthode Google, le fondement d’un nouvel ordre économique mondial programmé.

Il n’est évidemment pas question de contester l’impact majeur du libre accès à l’information dans l’ensemble des secteurs économiques. D’ailleurs, ceux qui avaient fait de la rareté de l’information et de son opacité leur principal levier de création de revenus, le comprennent chaque jour à leurs dépens, souvent relativement brutalement. De manière assez pertinente, Jeff Jarvis illustre cette transformation de l’économie de l’immatériel à partir du monde des médias qu’il connait bien, puisqu’il est journaliste. Grace à la technologie, les blogs et les forums, il fait de chacun d’entre nous un auteur, un faiseur d’opinion.

Quand il extrapole ce modèle à l’économie réelle, il donne à chaque client, la légitimité de concepteur, de producteur ou de promoteur du produit qu’il pourrait acheter. Certes, l’impact du client sur l’ensemble de ces processus a significativement évolué. Mais, faire de la pensée collective élaborée par partage de libres informations à l’extérieur de l’entreprise, un concurrent pertinent du travail de ses professionnels, nous semble un peu excessif. La présenter comme une contribution influente, aurait sans doute été plus raisonnable.

S’agissant du modèle économique sous-jacent à la virtualisation qu’il projette presque sans limite sur l’ensemble des secteurs économiques, celui qu’il propose se révèle significativement spéculatif. La valorisation financière y est essentiellement fondée sur le revenu publicitaire que pourrait générer le volume d’informations et de liens détenus par la compagnie. Lorsque l’économie dématérialisée ne peut s’y substituer, on aurait préféré comprendre comment elle contribue à la croissance de l’économie réelle, notamment au travers de l’accélération de la circulation des flux physiques des biens de consommation et d’équipement.

Considérer la technologie et les entrepôts de données comme un facteur d’accélération de l’économie réelle, comme une source majeure d’innovation et de transformation du business model de l’entreprise, est une composante importante de l’offre de Brighten. Au service de la vision stratégique des comités de direction, elle contribue significativement à ensemble « Making Compagnies Better ».

 

Transformation ou modernisation ?

26/12/14

Survivre dans un marché de grande compétition, c’est savoir doter régulièrement son entreprise de nouveaux avantages concurrentiels. Dans ce domaine, les différentes initiatives que nous exposent les dirigeants que nous rencontrons nous confirment l’actualité de cette préoccupation. Beaucoup d’entre eux ressentent intuitivement le besoin d’intégration de plus de créativité dans la réflexion stratégique. Néanmoins, après toutes ces années de rationalisation et de déterminisme, ils s’interrogent naturellement sur la meilleure manière de s’organiser autour de cet objectif.

Trouver un avantage concurrentiel, c’est trouver une solution originale dans le rapprochement des attentes de clients potentiels avec la capacité de production de valeur de l’entreprise. Par facilité, c’est souvent à partir de la formulation de ses savoir-faire que l’entreprise initiera la réflexion. Sans prétendre à l’énoncé d’une méthodologie, une attention particulière doit toutefois être portée à cette formulation.

S’il existe de bonnes pratiques pour analyser les attentes du marché, il est important de rappeler comment la simple formulation des assets ouvrira ou fermera une grande partie de l’espace de créativité. C’est un principe connu des techniques de l’analyse de valeur appliquées dans les bureaux d’études pour mettre au point des solutions mécaniques. Une grande partie de la créativité de la solution résulte en effet du juste niveau d’abstraction auquel le problème est posé. Si l’on définit la valeur de la tondeuse à gazon par exemple, comme un mécanisme capable de couper de l’herbe ces possibles transformations seront différentes de celui qui cherche une solution pour maintenir l’herbe entre un niveau maxi et mini.

Nombreux sont les exemples d’entreprises qui, en reformulant leurs savoir-faire, ont réussies à élargir le catalogue de leurs offres. Soit parce que cette prise de recul a fait naitre d’autres produits commerciaux fondée sur cette valeur, soit parce des savoir-faire dérivés ont pu être re-packagés en valeur marchande.

Durant quelques semaines nous échangerons des vœux de bonheur sans doute et de succès certainement. En sortant du cadre où vous enferme votre quotidien, je fais celui qu’en 2015 nous soyons à vos côtés pour revisiter et redéployer tous les talents de votre entreprise. C’est le souhait de Brighten pour ensemble : « Making Companies Better ».

Pourquoi et comment transformer ?

03/09/14

« Change is good(1) » me disait Bill Mc Nee(2), lors d’une rencontre en France il y a quelques années. Comme si le changement portait intrinsèquement sa propre valeur de progrès. Si le conservatisme d’entreprise génère souvent une régression stratégique, il n’est pas certain pour autant que les changements a priori, apportent le progrès. Certains managers en font parfois le constat à leurs propres dépens.

S’agissant de recherche de productivité, nombreuses sont les démarches et les  méthodes qui promettent le succès de ces projets de transformation. Souvent associées à l’adoption de technologies, la prise en compte de l’augmentation de la valeur client n’en est qu’un résultat marginal. Les résistances au changement sont fortes et difficilement adressables, en particulier parce que ce type de projet conduit souvent à diminuer la contribution des collaborateurs à la création de valeur.

La transformation d’une organisation est toujours une adaptation aux sollicitations de son environnement. C’est un principe de base des théories de l’évolution. C’est donc d’abord en regardant l’entreprise depuis l’extérieur, son offre avec les yeux de ses partenaires (clients, fournisseurs, …), que l’on peut en déduire son besoin, d’abord de changement puis de transformation. Ce n’est pas parce que l’on peut dématérialiser des livres que les lecteurs (en particulier en Europe), préféreront les liseuses au papier. On peut certes associer plusieurs adresses IP à presque n’importe quel objet, mais au service de quelle expérience client ? Combien d’innovations échouent sur la seule mauvaise perception des besoins du marché,  réduisant quelques startups à une simple prouesse technologique ?

Penser ou repenser de nouvelles entreprises leaders, c’est d’abord oser repenser l’offre. C’est une réflexion majeure qui dynamise l’entreprise et fédère les collaborateurs. Elle est le lieu privilégié de la valeur de l’humain, de sa créativité, de son talent. L’émergence d’une nouvelle économie mondiale ne se fait-elle pas à la faveur de nouvelles offres en réponse ou en anticipation de nouveaux besoins ? Et si la capacité de transformation n’était d’abord qu’un problème de ressources humaines? De choix des bons profils à des postes clés : Innovation, Veille technologique, Expérience clients, Relation partenaires…

Discutons-en ! Construit autour d’une équipe pluridisciplinaire, Brighten organise un nouveau cycle d’échanges sur le thème de l’innovation et de la transformation. J’espère vivement que nous aurons l’occasion de nous y rencontrer, pour ensemble « Making Companies Better ».

  1. « Le changement est bon »
  2. Ancien Analyste Américain du Gartner Group

Quelle Transformation ?

09/07/14

Le directeur de la stratégie d’un groupe international intervient « Peut-être doit-on douter de la capacité réelle des entreprises à se transformer. La transformation n’obéit-elle finalement pas à un processus de mort et de renaissance ? ». Telle est la question posée sans détour à l’occasion d’un événement organisé par Brighten. L’émergence de nouveaux leaders économiques fondés sur des business-model en rupture légitime cette suspicion. Néanmoins une analyse un peu plus précise conduit à nuancer cette conclusion.

Contournable ou inévitable?

D’abord il convient de constater que jamais dans l’histoire de l’humanité, l’accélération de la croissance démographique n’aura été aussi forte que durant ces cinquante dernières années. Le doublement de la population durant cette période bouleverse les fondamentaux de l’économie mondiale. En particulier, en réponse à l’augmentation du coût des matières premières et des ressources, elle conduit à une transformation en profondeur de la consommation. Pour y faire face tous les fondamentaux des économies sont appelés à se transformer. C’est particulièrement vrai pour l’aménagement des territoires, la production d’énergie, la production alimentaire, le traitement et le recyclage des déchets, le transport… Sur ces sujets, les investissements et l’intensité capitalistique sont tels qu’on a du mal à imaginer de nouveaux entrants. Les leaders d’aujourd’hui seront sans doute ceux de demain à la faveur de leur transformation. Le caractère essentiel de ces entreprises, ne diminue néanmoins pas la difficulté de ce besoin de transformation dans les dimensions fondamentales des progrès économiques et civilisationnels. La conduite de ces transformations sollicitera le volontarisme et le courage des dirigeants, ainsi qu’une vision sans faille du sens de la responsabilité sociétale des états.

Mourrir ou se transformer?

Au-delà de ce contexte, chaque entreprise a la responsabilité de s’interroger régulièrement sur la pertinence de la valeur de ses assets technologiques ou organisationnels. Selon les choix de ses avantages concurrentiels d’aujourd’hui, c’est dans ce questionnement qu’elle trouvera le point de départ le plus naturel de sa transformation. Un leader de l’éclairage basse consommation, fait des tubes fluorescents. Il dispose d’une capacité inégalée à créer du vide dans des tubes en verre (au moins autant que de faire de la lumière). Il perd ses parts de marché de l’éclairage quand la diode électro électroluminescente (LED) apparait. Elle sera le succès des fabricants de composants électroniques dont elle recapitalise beaucoup plus directement les assets.  Quand un leader de la vente sur internet comprend que sa vitrine de six millions de consommateurs est un asset important, il y développe avec succès une activité de promotion musicale.

Il est néanmoins des cas où, faute de recapitalisation possible des assets d’un ancien leader, on doit donner raison au directeur de la stratégie qui ouvrait ce débat. Toutefois, l’affirmation de la mort programmée d’une entreprise, n’est vraie qu’à la seule condition que son obsolescence concerne bien sa technologie ou son organisation et non leur cas d’emploi dans l’offre (Peut-on utiliser les tubes sous vide dans d’autres cas d’emploi?). Ici encore, la réflexion stratégique entre les mains des dirigeants est difficile parce qu’elle suppose une réflexion fondée sur la remise en cause de fondamentaux. Pourtant il est essentiel d’intensifier la fréquence de ces démarches de réflexion, d’études et de simulation. Elles sont encore trop rares dans les politiques de gouvernance d’entreprise. La capacité de questionnement des dirigeants, générera sans doute plus de transformations innovantes que certaines de leurs certitudes.

Transformer ou seulement gagner du temps?

Il reste encore un portefeuille important de projets dits de transformation. Mais l’essentiel de ces projets ne fait finalement que répondre aux seuls objectifs d’amélioration de la productivité. Souvent fondés sur l’automatisation et la réduction du coût d’exécution de la chaine de valeur, la transformation dont il est question ici concerne principalement l’automatisation des tâches et ses conséquences en matière d’emploi. Certains projets de remplacement du système d’information ou de montée de version d’ERP bien connus, héritent même de cette qualification. Néanmoins ils ne transforment souvent ni l’offre, ni le modèle qui la délivre sur le marché.

En impactant des sujets sensibles sur de vastes champs, ces projets n’en sont pas pour autant plus simples. Souvent associés à des budgets placés sous la responsabilité de la direction générale, ils doivent absolument être l’occasion  d’une réflexion préalable sur l’évolution de l’offre ou du service client qu’ils peuvent apporter. Il appartient en effet aux directions concernées, de considérer la valeur délivrée au client, au-delà de la seule quotepart de productivité gagnée que l’on pourrait éventuellement lui restituer sur le prix.

Dès la rentrée de septembre, au travers des diners du cercle, Brighten conduira un nouveau cycle d’échanges sur le thème de la transformation. J’espère vivement que nous aurons l’occasion de nous y rencontrer, pour ensemble « Making Companies Better ».

Innovation – Transformation

22/05/14

S’agissant de la recherche permanente de leadership, Innovation et Transformation, pourraient bien résumer à eux seuls, l’actuel challenge des directions générales. Formulés comme des objectifs stratégiques, ils structurent d’ores et déjà la feuille de route des dirigeants ; en particulier de ceux des entreprises en situation fortement concurrentielle. Pourtant, en fonction de leur interprétation et de leur traduction dans les opérations, on peut raisonnablement s’attendre à ce que toutes les entreprises n’atteignent pas le même type de position stratégique.

Depuis de nombreuses années, on pense en effet l’économie de l’entreprise en raisonnant l’offre, comme la partie porteuse de la valeur, et l’organisation comme un ensemble coûteux de ressources nécessaires à son exécution sur le marché. Dans ce contexte et depuis des années, l’essentiel de la stratégie de transformation, porte principalement sur la recherche de productivité appliquée à l’organisation. C’est sur ce terrain, que transformation et innovation se sont retrouvées au travers des technologies informatiques ; avec quelques fâcheuses conséquences de pertes de connaissances et d’impact sur la sociologie du travail. Plus tard les délocalisations, associées à la mondialisation en sont une nouvelle illustration poussée jusqu’aux risques avérés de la perte des savoir-faire.

Mettre l’innovation et la transformation au seul service de la productivité ne procure jamais un leadership pérenne. Restreindre le périmètre de la recherche d’avantages concurrentiels au seul champ de l’offre en isolant l’organisation qui la met en œuvre, limite de plus considérablement les leviers d’innovation et de développement. Les exemples sont nombreux qui donnent raison à « l’auto lib », bien plus qu’aux véhicules électriques de tous les autres constructeurs, ou qui mettent en évidence le taux de croissance des acteurs du co-voiturage en regard de perte de parts de marché des enseignes de location automobile. Ou encore ceux qui, pour une même offre produit, mettent en valeur l’avantage concurrentiel acquis par un acteur, au travers de nouveaux canaux de distribution.

Faire de l’organisation un levier économique qui anticipe les enjeux de l’éco-performance et l’évolution des comportements de consommation, est aujourd’hui le sens principal que nous recommandons de donner aux initiatives d’innovation et de transformation. C’était en tout cas le sens des échanges, lors de notre dernier débat du cocktail du cercle de l’excellence.

Aux côtés des directions générales, Brighten vous accompagne dans la mise au point, l’évaluation et le déploiement de business cases innovants, qui donnent une valeur stratégique à vos projets de transformation « for Making Companies Better ».

Gouvernance et Géométrie

01/04/14

La recherche de productivité demeure le moteur principal de la politique de gouvernance des dirigeants. C’est en tout cas le message essentiel qui ressort de chacune de nos rencontres. Y compris dernièrement, où nos dîners du cercle de l’excellence, semblent mettre en évidence, que la recherche de productivité serait aussi le principal levier de retour sur investissement des démarches d’innovation.

Dans ce domaine, les époques se succèdent et apportent chacune leur lot et leur nature de solutions. Après l’industrialisation de l’organisation du travail de l’entreprise à la faveur des sciences de l’ingénieur, après avoir optimisé les chaines de valeur et mutualisé les fonctions support, la mondialisation a mis en évidence des enjeux financiers à court terme de délocalisation.

Néanmoins, même sur ce plus grand marché, les méthodes de gouvernance actuelles, n’adressent pourtant que l’optimisation ‘linéaire’ de la création de valeur dans le strict domaine de responsabilité du dirigeant. Dans cet espace borné entre fournisseurs et clients, le dirigeant s’efforce de réduire ses coûts de sourcing et d’élaboration de son offre, pour rester compétitif sur le marché. Tant que l’augmentation de la productivité de son organisation peut amortir l’augmentation des coûts de sourcing, et/ou faire face à la baisse des prix de vente, il gouverne une entreprise performante.

Mais à l’asymptote de la capacité de productivité de son morceau de chaine de valeur, ce mode de gouvernance, atteint sa limite et rend l’entreprise vulnérable. Pour mieux appréhender les contraintes externes, la recherche de l’excellence doit désormais s’étendre aux parties de la chaine de valeur qui ne sont ni dans le champ, ni sous la responsabilité de son dirigeant. C’est un principe de ‘gouvernance étendue’ qui doit s’aligner sur les exigences économiques du co-développement et de la co-production.

Il suppose de pouvoir associer dans une même réflexion économique autour des principales chaines de valeur, les acteurs les plus en amont et les plus aval, pour partager les contraintes et les bénéfices d’une optimisation plus globale. A cet autre extrême on fait apparaitre ici les principes de l’économie circulaire, où la recherche d’optimisation maximise le recyclage du résiduel de la valeur ajoutée non consommée.

BRIGHTEN accompagne les dirigeants qui cherchent de nouvelles approches de l’excellence opérationnelle autour de principes de gouvernance étendue ‘for Making Companies Better’. Je vous propose d’en débattre le 20 mai 2014, lors du prochain cocktail du cercle de l’excellence.

De bonne guerre

05/03/14

J’achève l’ouvrage de François Lenglet « la fin de la mondialisation ». Plus de deux cent pages, pour une mise en perspective de la difficulté à concilier souveraineté nationale, mondialisation et démocratie. A grand renfort de références historiques, l’auteur-éditorialiste, s’autorise à revisiter la contribution des barrières douanières au pilotage des nations et aux grands équilibres internationaux.

A la faveur des crises récentes, sa démonstration macroéconomique n’hésite pas  à remettre en cause la pensée commune sur les bienfaits de la mondialisation et de la contribution des institutions de référence associées.

Même si ce n’est pas l’objet principal de la démonstration, je ne peux m’empêcher de constater qu’à cette autre échelle du temps, la création de richesse a toujours été liée à la mise au point de produits ou de services innovants, qui participent à l’augmentation du bonheur de l’humanité.

La Chine sera l’usine du monde m’apprenait-on dans une école d’ingénieur où nous partagions volontiers nos bancs avec des étudiants Chinois. Ils sont devenus, comme le rappelle François Lenglet, les principaux producteurs de brevets dans le monde. Pendant ce temps, nos meilleurs ingénieurs mettaient au point des modèles mathématiques pour la titrisation des produits dérivés !

Au bout de cette mondialisation financière, une nouvelle économie se dessine pourtant sous nos yeux et qui démontre que ce n’est pas sur le seul terrain de la productivité que la bataille économique entre les nations se gagnera, mais aussi sur celui de l’innovation et du progrès social.

Elle suppose la mobilisation des meilleurs talents sur ce terrain et la mise en place d’une gouvernance d’entreprise qui fait de l’innovation une composante centrale de sa politique de transformation et d’excellence opérationnelle. C’est ainsi que l’entreprise redeviendra un agent économique majeur des grands équilibres mondiaux.

Animer les processus d’innovation et de transformation des entreprises qui se sont données cette responsabilité sociétale, est la mission que s’est fixé BRIGHTEN ‘for Making Companies Better’. 

Lecture

27/11/13

Quelle meilleure illustration de la vision de Brighten, si souvent développée sur ce blog, que l’interview de Mark Frissora CEO de Hertz, réalisé par McKinsey ? Abra Walsh me transmet le document à l’issue d’une séance de travail sur l’excellence opérationnelle et les nouvelles mobilités. Je ne résiste pas à l’envie d’en partager l’essentiel avec vous.

[…] In 34 years, I’ve never seen a more volatile business environment than the one we are operating in today. Technology and social media have completely changed the concept of competitive advantage. […] Now, whatever you do and say is almost instantly transferable to your competitors. Pricing strategies, marketing strategies, anything you pilot, even in a small market, immediately gets into your competitors’ hands on a global basis. Unless you can patent something, the first-mover advantage at least the way we learned about it in business school lasts a very short period of time. What used to be a two-year competitive advantage is two minutes today. This is all due to the exponentially increased use of the Internet, social media, and other technology-based advances […]. Technology is constantly challenging traditional business models, and it happens faster and faster in ways that can be difficult to see. When a new technology emerges, companies need to decide almost immediately whether to adopt it or they could risk being destroyed by it. […] My CIO is not some second-tier executive delegated to the CFO; he’s a member of my executive committee and one of the key direct reports I spend a lot of time with […]

Mark Frissora has been chief executive officer of Hertz since 2006. This interview was conducted by Rik Kirkland, senior managing editor of McKinsey Publishing, who is based in McKinsey’s New York office.

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All inclusive

15/11/13

« Avant on parlait d’excellence opérationnelle » dit un intervenant à l’occasion d’une conférence sur l’innovation. J’ai envie de lui demander ce qui l’empêche d’en parler maintenant ? Ce n’est pas l’objet principal du débat. Je reste avec mon interrogation. Néanmoins je suis de nouveau interpelé par cette idée qu’il faudrait que la nature des problèmes auxquels sont confrontés les dirigeants change en permanence. Comme si une mode managériale, ‘ringardisait’ celui qui hériterait des préoccupations de ses ainés.

Mais que faisaient les Hollandais au dix-septième siècle sur le continent nord-américain, si ce n’est répondre aux enjeux de la mondialisation avec les moyens et à l’échelle du temps de l’époque ? Bien avant, la construction des pyramides il y a quatre mille cinq cents ans, ne s’est-elle pas faite à la faveur de solutions d’excellence opérationnelle ? Qui prétendrait que la monétarisation des échanges relève d’un système contemporain ? A nature de préoccupations équivalentes, c’est l’évolution des moyens mobilisables pour y répondre qui crée les situations de rupture.  Elles relèvent aujourd’hui de la transformation de l’échelle du temps et de celle des modes de consommation.

La durée de vie des offres qui portent les avantages concurrentiels de l’entreprise, s’est considérablement raccourcie. Les préoccupations d’innovation et de production doivent aujourd’hui s’inscrire dans le même horizon de temps. Ainsi l’organisation de l’innovation, doit impérativement faire partie de la politique d’excellence opérationnelle. L’économie actuelle, signe définitivement la fin du modèle ‘vache à lait’ enseigné il y a 30 ans dans les cours de stratégie et qui reléguait l’innovation à la gestion d’un risque marginal et à sa capitalisation sur des horizons longs.

Deuxième élément de rupture : la puissance des réseaux sociaux et l’accumulation des données actuarielles qu’ils fédèrent, permettent de faire émerger des comportements de consommation en dehors de l’entreprise, qui pensait  jusqu’ici disposer du privilège de les imposer. Elle perd ainsi une grande partie de son pouvoir d’influence du marché dont la capacité à s’auto-définir est devenue indéniable. L’entreprise doit impérativement repenser sa posture marketing et sur ce sujet également, il s’agit d’une rupture majeure vis-à-vis de modèles historiques. Eduquer, faciliter l’expression, apprendre à écouter, deviennent les mots clés d’un marketing moderne.

Il appartient aux directions générales de prendre ces sujets à bras le corps et de conduire les transformations nécessaires. Il est impératif de vaincre les résistances car, faute de mouvement, cette évolution sociétale majeure se fera par disparition des majors et émergence de nouveaux compétiteurs. Au-delà de cet aparté, Brighten sera toujours du côté du mouvement et des grands enjeux des évolutions sociétales.