Attention au bébé !

12/03/10

Que les débuts d’années passent vite ! Trop tard donc pour les bonnes résolutions, et tant pis pour l’année du Tigre. De toute façon, prévisions et planifications ne font plus tellement partie des pratiques à la mode dans le contexte actuel.

Ce qui attire mon attention pour ce billet, c’est la montée au créneau des assureurs, Henri de Castries en tête, contre l’évolution des méthodes de calcul de fonds propres associées à la future réglementation Solvabilité 2. En synthèse le message ‘grand public’ est simple. Les assureurs jouent de l’argent sur les marchés financiers. Avec Solvabilité 2, ils devront augmenter leurs réserves en fonds propres pour couvrir les risques associés. Ces réserves vont réduire leur capacité de présence sur le marché dont les équilibres risquent de se déstabiliser. In fine leur rentabilité étant moins bonne, les assureurs seront contraints à une augmentation significative des primes.

De quoi s’agit-il ? De résister à la volonté du législateur de mieux maîtriser les risques financiers et le risque systémique associé, par extension de la règlementation bancaire Bâle 2 au secteur assurance. C’est l’objet de la règlementation dédiée Solvabilité 2.

Il y aura donc débat sur ce sujet, certainement entre spécialistes reconnus (ou opportunistes), et là n’est finalement pas mon propos. Dans ces règlementations, et dans Solvabilité 2 en particulier, on distingue deux piliers relativement indépendants l’un de l’autre. Au titre du pilier 1, on met en évidence des règles de calcul de réserves en fonds propres pour couvrir les risques. Au titre du pilier 2, on met en place et l’on documente le dispositif de contrôle interne au regard de la cartographie des risques.

Comme l’illustre l’actuel débat médiatique, on comprend que les enjeux associés à chacun de ces piliers ne sont pas exactement du même ordre de grandeur. Pourtant on aurait tort de ‘jeter le bébé avec l’eau du bain’, et de sacrifier la mise en place d’un dispositif de contrôle et d’amélioration permanente des opérations, sur l’éternel autel du débat financier. Cette vision me ramène une nouvelle fois aux enjeux de l’excellence opérationnelle de nos entreprises, et de l’impératif de faire de leurs capacités d’innovation et d’exécution les principaux leviers de création de valeur dans un contexte de spéculation financière incertain.

Au moment où les cycles de retour sur investissement s’allongent, en particulier pour l’actionnaire, la mise en place d’une politique de contrôle interne est une bonne pratique de management qui s’inscrit elle-même dans une politique de développement durable.

J’aurai toujours autant de plaisir en 2010 pour débattre avec vous de ce thème au-delà de cet Aparté.

Vous avez dit objectivité ?

15/05/09

Parmi les différents sujets, qui créent aujourd’hui les conditions du débat sur le marché, figure en bonne position la réflexion sur les pratiques de gouvernance d’entreprise et en particulier le pilotage et les tableaux de bord associés. En réfléchissant à partager avec vous un point de vue sur ce sujet, il me revient immanquablement en mémoire l’une de mes belles rencontres avec Louis Gallois* à l’occasion d’un contrat de conseil au sein de l’entreprise qu’il dirigeait à l’époque. Je ne pense pas trahir sa réponse en rapportant ici qu’il m’expliquait ne pouvoir piloter son entreprise que sur la base d’un «assemblage de faits marquants», remontées par le management, et qu’il s’attachait à rendre cohérents pour élaborer une vision lui permettant de décider des priorités. Au même moment, la réflexion sur l’offre de tableaux de bord, souvent confiée à des directeur financiers, était réduite à sa difficulté technologique ; leur contenu ayant explicitement pour but de mécaniser la prise de décision à partir de critères réputés strictement objectifs.

Seulement quelques années après, les choses ont peu changées, il y a toujours d’un coté la culture de l’absolu déterminisme, qui laisse à penser que celui qui élabore mathématiquement les conditions de la prise de décision, vaut plus que celui qui la prend, et de l’autre, des entrepreneurs ou des visionnaires, dont la quête permanente consiste à nourrir et éclairer leurs intuitions avec des sentiments ou des opinions. Si pour parler de tableaux de bord stratégiques et de prise de décision, il faut choisir un camp, alors je serais au coté des intuitifs. Avec eux je partage la conviction que si la gouvernance, à quelque niveau que ce soit, pouvait se réduire à une suite objective d’inférences pondérées, l’humanité n’aurait probablement pas connu la même évolution.

Alors, dans l’entreprise, si la prise de décision opérationnelle n’est pas déterministe, si elle n’est que rarement fondée sur des données objectives, de quoi a-t-elle besoin pour avoir un sens managérial ?
Elle a tout simplement besoin du point de vue de ceux qui sont ou seront chargés de la mettre en œuvre. S’ils n’y croient pas, il y a peu de chance que cette, peut-être, bonne décision ait un bon résultat, de même que si on leur demande, il y a une bonne probabilité qu’ils aient quelques idées de terrain qui conduisent à prendre de bonnes décisions. Dans ce domaine donc et dans le contexte actuel où l’on cherche à tout prix le retour sur investissement comme unique critère de priorisation des projets, la technique de questionnaires, d’enquêtes et d’auto-évaluation émerge comme une pratique simple et pragmatique d’élaboration de tableaux de bord de pilotage.

Longtemps réservée au monde des communicants et du marketing, l’enquête d’opinion sera demain un outil du management. Elle fait déjà partie des pratiques de l’audit et du contrôle interne, et va s’imposer comme l’un des outils les plus pragmatiques du Portfolio Management et du Product Life cycle Management. L’entreprise d’aujourd’hui s’exprime dans un mode collaboratif, et l’auto-évaluation en est l’un des supports.

Si comme moi, vous partagez cette opinion notre échange dépassera certainement celui de cet Aparté.

*Louis Gallois est Président Exécutif de EADS

Pourquoi faire de l’Architecture d’Entreprise ?

02/04/09

Quel mois de mars !

En cette période de concentration maximum imposée par les conditions économiques mondiales, il y a encore de l’espace pour de belles rencontres et d’enrichissants échanges autour des thèmes qui constituent le cœur de l’offre de Mega.

J’ai en effet eu le plaisir de passer en mars de longues heures à échanger avec des professionnels expérimentés, pour parler des enjeux des projets d’architecture d’entreprise. Que la discussion s’engage avec un analyste, un consultant, ou un client, il y a finalement un point commun que nous partageons tous : il y a incontestablement un intérêt implicite à la mise en place d’un référentiel, qui décrit et architecture les ressources de l’entreprise vis-à-vis de critères de rangement, et en particulier de repères métiers.

Là où le débat se complexifie graduellement, c’est lorsque l’on cherche à passer de l’implicite à l’explicite d’une part, à se mettre d’accord sur la nature des ressources qui relèvent de cette pratique, mais aussi et surtout lorsque se pose la question du ‘comment fait-on’.

Sur ce dernier point, j’arrive presque à la conclusion que le foisonnement des acteurs et des idées sur ce sujet finit par nuire au sujet lui-même, à son intention stratégique et au consensus initial. D’ailleurs quand on y regarde de plus près, s’il fallait résoudre la combinatoire des méthodes, des frameworks, des acteurs, des outils, des courants de pensée possibles dans la recherche d’un optimum pour justifier son initiative d’architecture d’entreprise, on ne démarrerait probablement jamais le projet !

Néanmoins deux idées fortes se dégagent à mon avis, et ce sont celles que j’ai développées lors d’interventions publiques récentes. D’abord, la pratique de l’EA s’inscrit dans la logique des démarches Qualité. L’inventaire permet de mettre de l’ordre et en particulier de supprimer les doublons en optimisant précisément l’architecture des ressources. L’élaboration d’un cadre de référence permet enfin, à l’issue de son effort de constitution initial, de régler a priori une partie des problèmes d’intégration des initiatives projets, en les dotant au départ de contraintes d’environnement.

A quoi et à qui cela est-il utile ? Dans le monde industriel par exemple, l’architecture garantit que le capot d’une voiture se fermera bien correctement, même avec le moteur posé dessous. Dans nos métiers, l’architecture sert en priorité la productivité des équipes informatiques qui vont être plus réalistes dans l’évaluation de l’effort de développement ou de migration à fournir du fait de leur meilleure maîtrise du contexte dans lequel ils s’inscrivent. C’est cette logique de retour sur investissement qui est la plus utilisée pour justifier le budget d’une telle initiative.

Pourtant il existe un autre levier qui, entre les mains du DSI, fait du référentiel d’architecture d’entreprise un outil de pilotage et de mesure de la capacité objective de transformation des opérations. En effet, si l’on considère le niveau de dématérialisation des entreprises, on peut admettre aisément que leur système d’information en est également le principal système opérant. De ce fait, toute qualification d’une hypothèse de transformation s’instruit à partir de la mesure de l’agilité réelle de son SI. De ce point de vue, l’EA émerge comme un outil au service d’une pratique de management des projets de transformation. Elle s’appuie toutefois sur une vision qui considère que l’optimisation des opérations est un facteur de création de richesse pour l’entreprise elle-même et pour ses actionnaires.

C’est un autre sujet qui me tient à cœur et dont je ne manquerai pas de vous parler prochainement, en aparté.