‘P’ Comme …

02/10/13

J’imagine parfois l’épaisseur du dictionnaire et le temps qu’il faudrait consacrer à l’édition de l’ensemble des termes méthodologiques mis à disposition de l’entreprise. D’ailleurs, la progression alphabétique est d’autant ralentie, que dès la lettre ‘A’, on bute sur Architecte (/ture). Il est vrai que la variété de ses déclinaisons sur l’ensemble des ressources de l’entreprise, mobilise à elle seule, un volume de travail important!

J’ai évidemment beaucoup de respect pour toutes les initiatives de sémantique méthodologique, et pour les groupes de travail qui s’y consacrent. Néanmoins, quel que soit la précision des pratiques décrites, il est désormais impératif qu’elles dédient une partie importante de leur valeur ajoutée à la définition de leur objectif commun : la Performance des opérations. C’est donc à la lettre ‘P’, que ces travaux doivent se donner rendez-vous pour aider les directions générales à définir des indicateurs de performance contextuels, complémentaires à ceux des directions financières.

Bien sûr, on peut améliorer l’EBITDA(1) d’une année, (et donc la base de calcul pour  la valorisation globale de l’entreprise), en différant certains investissements. Mais que coûte in fine le risque d’obsolescence d’un procédé, la perte de compétences clés, le déficit de motivation des collaborateurs, une mauvaise image client ou une erreur de communication corporate ? … la liste est longue de l’ensemble des ressources qu’il convient d’optimiser en cohérence, pour servir un enjeu de création de richesses durables par l’excellence opérationnelle. Les médias ne nous rappellent-ils pas régulièrement  la liste des Sociétés aujourd’hui en difficultés, pour n’avoir géré que leurs marges à court terme ?

Sur un marché financier qui se tend, certains investisseurs l’ont compris et redonnent une place importante à la valorisation des actifs non financiers dans leurs analyses et évaluations. C’est dans ce domaine qu’est principalement engagée la responsabilité sociétale des directions générales. Tout, dans la lecture de la règlementation européenne et mondiale, indique que cette responsabilité va s’intensifier.

Au-delà de cet aparté, le cabinet Brighten est et sera, au côté des organisations qui s’inscrivent dans cette démarche. Il accompagne les dirigeants dans la mise au point de leur politique d’excellence opérationnelle et dans la mobilisation cohérente de l’ensemble des fonctions support pour la conduite des projets de transformation.

 

(1)     Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization

Vers quel nouveau monde ?

27/04/09

En parcourant la revue « Décideurs », j’y ai trouvé dans le dossier stratégie et corporate finance, un grand article de Jean-Aymon Massie, le président de l’association française de gouvernement d’entreprise, sur l’enchainement probable des phases de la crise que nous traversons.

Après un développement sur un fond d’analyse macro économique, il conclut en disant : « Assurément nous allons construire un monde meilleur, marqué par le retour du long terme dans la définition des stratégies d’entreprises […], le respect des principes de gouvernance et de développement durable ».

J’aime cette idée de la corrélation du temps et de la qualité de la gouvernance, avec le principe de création (durable) de valeur. Lorsque l’on consacre sa carrière à réfléchir aux leviers d’améliorations opérationnels du fonctionnement des grandes organisations, cette corrélation est porteuse de sens et de reconnaissance. En effet, il est satisfaisant de penser que ce sont principalement les entreprises qui tendent à l’excellence et surtout à la maitrise de l’exécution de leurs opérations, qui sont aujourd’hui et demain porteuses de valeur pour l’ensemble des parties prenantes, y compris les actionnaires.

Quand on a partagé avec André Leynaud*, l’idée que la stratégie de mise en œuvre d’un produit sur son marché, pouvait procurer un avantage concurrentiel supérieur à celui porté par le produit lui-même, on se surprend à trouver du bon à cette crise ! Quand on a eu du mal à comprendre comment des sociétés de la bulle internet au business model douteux, avaient enrichi leurs actionnaires presque en même temps qu’elles rendaient leurs salariés au marché du travail, on se dit intuitivement que l’économie retrouve tout simplement du bon sens, en même temps qu’elle va demander beaucoup d’intelligence et de précision.

Fabriquer durablement de la richesse avec des opérations, c’est effectivement comme le prédit Jean-Aymon Massie, certainement plus long et plus contraignant. Depuis de nombreuses années, beaucoup d’initiatives ont servi cet objectif : la théorie du juste à temps et des flux tendus, celle de la qualité totale, de l’activity base costing, ou de l’amélioration permanente. Malgré le talent incontestable de certains de leurs promoteurs, elles sont finalement restées dans l’ombre des trésors de la spéculation financière.

Mais en 2009, quand s’estompe l’espoir de rentabilité rapide de mécanismes strictement financiers, au profit de la qualité de l’exécution des opérations, c’est un changement de paradigme qui s’impose aux dirigeants des grandes organisations. Les Directeurs qui doivent compter demain, au moins autant que le Directeur Financier, c’est ceux qu’André Leynaud appelait « les chefs d’orchestre du progrès », le patron de la qualité ou de l’amélioration permanente, de l’organisation (et de l’informatique), de la gestion des risques opérationnels, ou d’autres encore. Ceux qui bien souvent ne doivent leur poste qu’à l’intuition coercitive des différents régulateurs, qui sentent depuis quelques années que la performance de l’exécution opérationnelle des entreprises, est elle aussi porteuse d’enjeux macro économiques.

Que vous soyez promoteur de ce point de vue dans votre entreprise ou simplement curieux de tous les leviers d’améliorations opérationnelles possibles, je serai heureux d’échanger avec vous sur la valeur de la gestion des risques opérationnels comme bonne pratique de gouvernance et d’amélioration permanente.

C’est un sujet dont nous reparlerons bientôt, En Aparté.

* André Leynaud fut, l’un des Directeurs associés du Cabinet Bossard Consultants, Président co-fondateur de Gamma International durant 20 ans, qu’il cèda à Sogetti en 1990. Il travaille toujours comme consultant (fondamentalement) indépendant à ce jour.