De nouveaux enjeux de gouvernance

13/09/12

Depuis plus de trente ans, le patrimoine informatique des grandes organisations ne cesse de s’accroître au fur et à mesure de leur développement. Deux dimensions complémentaires président à cette évolution : d’une part les besoins informatiques croissants des différents métiers, et d’autre part l’explosion des technologies. Ces évolutions associées aux conséquences de la mondialisation, créent de nouveaux enjeux d’optimisation et de rationalisation du patrimoine géré par les Directions Informatiques.

Ainsi, aux enjeux d’optimisation de l’architecture du système d’information, viennent aujourd’hui s’ajouter ceux de son déploiement dans les opérations. Nombreuses sont les entreprises qui affirment qu’un progiciel identique pour une fonction métier et pour l’ensemble des filiales, était un choix d’architecture optimum, aujourd’hui encore indiscutable. Tout aussi nombreuses sont celles qui confessent qu’un déploiement mal maîtrisé, génère in fine une hétérogénéité dans le portefeuille applicatif déployé (paramétrages, version de soft ou de systèmes, …) qui entame significativement les gains associés à la refonte de l’architecture.

Souvent, de nombreuses applica­tions sont redondantes, d’autres sous-utilisées, voire obsolètes ; d’autres encore, réputées identiques, sont finalement spécifiquement configurées ou déployées…. Au-delà des coûts additionnels de maintenance, la mauvaise maîtrise du parc applicatif rend le système d’information particulière­ment vulnérable, en pénalisant sa nécessaire évolution. Ces enjeux d’économie et d’optimisation, ont atteint des niveaux tels, qu’ils constituent des leviers de retour sur investissement pour la mise en place d’une pratique de gouvernance des Directions Informatiques spécifiquement dédiée à ce sujet.

Ainsi voit-on émerger une nouvelle génération de solutions d’Application Portfolio Management, capables d’analyses multicritères du portefeuille applicatif, compatibles avec la complexité réelle des situations de déploiement d’aujourd’hui. Ces solutions permettent de disposer d’une vision claire et exhaustive de l’ensemble des composants déployés (leur coût, leur contribution à la performance de l’entreprise), et de qualifier les enjeux de rationalisation. Elles permettent de construire des scénarios d’évolutions du parc qui tiennent compte des contraintes de budget et de continuité de services de chaque opération.

Au regard des enjeux associés, mettre en place ces pratiques d’APM au sein des Directions informatiques est une urgence. Cette priorité n’a d’ailleurs pas échappé au Directeurs informatiques puisque 60% d’entre eux l’ont positionnée au premier rang de leurs préoccupations dans une étude récente de Forrester.

Téléchargez le livre blanc sur ce sujet “Application Portfolio Management : un instrument de gouvernance pour la DSI”

Quelle productivité pour les projets informatiques ?

14/04/09

Au début de l’été 2008, Isabelle Chevret* avait organisé une intervention de Mega dans une table ronde sur le thème de la gouvernance informatique. De la synthèse des échanges sur l’estrade comme dans la salle, je suis revenu avec le sentiment récurrent qu’il est toujours aussi difficile d’être Directeur des Systèmes d’Information (DSI).

Si proposer et faire valider sa politique de gouvernance reste le premier travail d’un DSI dans sa relation avec le comité de Direction, il n’en demeure pas moins important pour lui de définir les justes moyens, en particulier méthodologiques, dont il doit se doter pour sa mise en œuvre. Ma conviction est que pour faire face à la double pression des délais et des budgets qui pèsent sur ce processus de gouvernance, objectiver l’engagement de la DSI avec ses partenaires reste le meilleur moyen de gérer la pression qui accompagne les projets de refonte du SI.

Parmi les différentes sources de pression figure au premier plan la capacité à contractualiser l’expression de besoin au démarrage des grands projets. C’est précisément sur ce thème que les équipes de Mega, consultants et techniciens, ont réfléchi à ce que pourrait apporter les techniques de modélisation dans ce domaine. Ils ont d’abord confirmé, qu’en termes d’équilibre des problèmes à traiter vis-à-vis de l’objectif à atteindre, la formalisation du besoin initial s’avère beaucoup plus sensible que tout autre problème de productivité du développement informatique. Ils ont ensuite attiré mon attention sur l’importance du juste emploi des pratiques de modélisation, et en particulier graphiques, dans ce domaine particulier traditionnellement réservé à la ‘permissivité’ des outils bureautiques. C’est dans ce contexte qu’est née la solution MEGA System BluePrint.

Précisément positionnée entre la nécessité d’en dire suffisamment et la peur d’en raconter trop au titre d’un cahier des charges. C’est un parti pris qui traduit notre conviction, que dans les grands projets, bien exprimer ce qu’il y a à faire est un facteur de productivité supérieur à l’idée de le découvrir et l’affiner dans des itérations de cycle de développement rapide.
Comme toujours, c’est bien évidement le marché qui aura raison, mais j’avoue que je suis impatient d’en débattre avec lui, et si possible cette fois, pas en aparté

*Isabelle Chevret est Directeur Marketing et Communication

Pourquoi faire de l’Architecture d’Entreprise ?

02/04/09

Quel mois de mars !

En cette période de concentration maximum imposée par les conditions économiques mondiales, il y a encore de l’espace pour de belles rencontres et d’enrichissants échanges autour des thèmes qui constituent le cœur de l’offre de Mega.

J’ai en effet eu le plaisir de passer en mars de longues heures à échanger avec des professionnels expérimentés, pour parler des enjeux des projets d’architecture d’entreprise. Que la discussion s’engage avec un analyste, un consultant, ou un client, il y a finalement un point commun que nous partageons tous : il y a incontestablement un intérêt implicite à la mise en place d’un référentiel, qui décrit et architecture les ressources de l’entreprise vis-à-vis de critères de rangement, et en particulier de repères métiers.

Là où le débat se complexifie graduellement, c’est lorsque l’on cherche à passer de l’implicite à l’explicite d’une part, à se mettre d’accord sur la nature des ressources qui relèvent de cette pratique, mais aussi et surtout lorsque se pose la question du ‘comment fait-on’.

Sur ce dernier point, j’arrive presque à la conclusion que le foisonnement des acteurs et des idées sur ce sujet finit par nuire au sujet lui-même, à son intention stratégique et au consensus initial. D’ailleurs quand on y regarde de plus près, s’il fallait résoudre la combinatoire des méthodes, des frameworks, des acteurs, des outils, des courants de pensée possibles dans la recherche d’un optimum pour justifier son initiative d’architecture d’entreprise, on ne démarrerait probablement jamais le projet !

Néanmoins deux idées fortes se dégagent à mon avis, et ce sont celles que j’ai développées lors d’interventions publiques récentes. D’abord, la pratique de l’EA s’inscrit dans la logique des démarches Qualité. L’inventaire permet de mettre de l’ordre et en particulier de supprimer les doublons en optimisant précisément l’architecture des ressources. L’élaboration d’un cadre de référence permet enfin, à l’issue de son effort de constitution initial, de régler a priori une partie des problèmes d’intégration des initiatives projets, en les dotant au départ de contraintes d’environnement.

A quoi et à qui cela est-il utile ? Dans le monde industriel par exemple, l’architecture garantit que le capot d’une voiture se fermera bien correctement, même avec le moteur posé dessous. Dans nos métiers, l’architecture sert en priorité la productivité des équipes informatiques qui vont être plus réalistes dans l’évaluation de l’effort de développement ou de migration à fournir du fait de leur meilleure maîtrise du contexte dans lequel ils s’inscrivent. C’est cette logique de retour sur investissement qui est la plus utilisée pour justifier le budget d’une telle initiative.

Pourtant il existe un autre levier qui, entre les mains du DSI, fait du référentiel d’architecture d’entreprise un outil de pilotage et de mesure de la capacité objective de transformation des opérations. En effet, si l’on considère le niveau de dématérialisation des entreprises, on peut admettre aisément que leur système d’information en est également le principal système opérant. De ce fait, toute qualification d’une hypothèse de transformation s’instruit à partir de la mesure de l’agilité réelle de son SI. De ce point de vue, l’EA émerge comme un outil au service d’une pratique de management des projets de transformation. Elle s’appuie toutefois sur une vision qui considère que l’optimisation des opérations est un facteur de création de richesse pour l’entreprise elle-même et pour ses actionnaires.

C’est un autre sujet qui me tient à cœur et dont je ne manquerai pas de vous parler prochainement, en aparté.

de l’architecture d’entreprise

13/03/09

La dernière réunion internationale de la force de vente de Mega a donné lieu à un passionnant débat interne sur le thème de l’architecture d’entreprise. J’ai découvert à l’occasion de celui-ci que selon les pays, les cultures, peut-être aussi selon les niveaux de maturité, cette appellation recouvre parfois une notion de moyens, parfois une idée de projet ou de livrable qui serait porteur de sa propre finalité : faire un projet d’architecture d’entreprise.

J’ai personnellement défendu le point de vue qu’il existe une pratique de l’architecture d’entreprise, vu comme un ensemble de techniques de modélisation de l’entreprise et de ses ressources (en particulier informatiques), et qu’il convient d’en définir le bon usage, au regard de deux des préoccupations majeures des DSI : planifier l’évolution du SI, faire des cahiers des charges pour maitriser les développements relatifs. C’est d’ailleurs selon cette vision, que l’offre Mega 2009 qui arrive très prochainement sur le marché, a elle-même été structurée.

J’ai trouvé ce débat très intéressant, et j’ai donc décidé de le poursuivre avec vous à l’occasion de l’évènement qu’organise à Paris marcusevans le 19 et 20 mars 2009 autour de ce thème.

Si l’on ne se croise pas le 19 mars dans le contexte de mon intervention, nous continuerons quoi qu’il en soit d’en discuter en aparté.

Bonjour

27/02/09

Bienvenu sur ce blog qui, bientôt je l’espère, deviendra pour chacun d’entre vous un rendez-vous régulier et apprécié.

Mon ambition, à travers celui-ci, est de partager avec vous les processus de décision et de management qui construisent le Mega que vous connaissez.

Mais également d’aller plus loin dans la relation qui d’ores et déjà nous unit. De l’élargir. De lui donner une épaisseur nouvelle.

Je souhaite avec ce blog susciter entre nous interrogations, réactions, débats. Qu’il nous permette de nous retrouver, sans d’autres enjeux que le plaisir de la réflexion et du partage d’expérience, autour des choix décisifs que nous effectuons dans nos entreprises respectives : stratégie, innovation, management.

Alors c’est avec plaisir que, en aparté, je partagerai avec vous les convictions qui guident la vie de Mega pour être, dans nos domaines de compétence, votre meilleur partenaire.