« Serious Gaming »

10/05/11

Voilà un titre bien contradictoire, tel que me le faisait remarquer un professionnel de l’industrie de la défense, en même temps qu’il m’expliquait ce nouveau concept. “Jouer sérieusement”, c’est utiliser les techniques du jeu vidéo pour simuler, dans un mode réaliste, des systèmes ou des situations actuelles ou futures du monde réel.

Depuis nos domaines d’activités respectifs, nos points de vue convergeaient rapidement sur le fait que le monde de demain serait d’abord virtuel. La complexité et le coût croissant des systèmes que l’homme met en œuvre, associés à l’augmentation de son aversion aux risques, imposent une capacité de simulation préalable à toute implémentation. Il n’est de capacité de simulation qui ne soit fondée sur une capacité de modélisation du système à simuler. De la qualité du modèle dépendra évidemment la qualité de la simulation et donc finalement la qualité de la couverture du risque.

Souvent associées à une spécificité de la culture française, les sciences et les techniques de la modélisation se développent partout dans le monde, comme le support majeur des projets de conception et de transformation de systèmes. Ainsi peut-on voir émerger aux quatre coins du nouveau monde communautaire, des cadres d’architecture dédiés à des projets dont la nature varie de la conception de systèmes industriels, à la transformation ou à la gouvernance d’entreprise.

Compte tenu des enjeux associés à de tels projets, il serait erroné de considérer la mise en œuvre de cadres d’architecture fondés sur de bonnes pratiques de modélisation comme un luxe divertissant. Bien au contraire, c’est aujourd’hui une science de l’ingénieur dont l’usage justifie la plus grande rigueur et le plus grand sérieux. Ne nous privons pas néanmoins du plaisir de sa mise en œuvre, puisse cet Aparté vous en donner envie !

Tant qu’il y aura des hommes

21/12/09

Je crois que ce sera mon dernier billet de cette année 2009. Quel bilan faire de l’année qui ne soit pas d’abord celui de projets de GRC ?

En 2009, comme nos concurrents et confrères, éditeurs ou consultants, nous avons répondu à une forte sollicitation du marché sur les thèmes de la gestion des risques opérationnels et du contrôle interne. Réponse à de longs questionnaires, démonstrations de solutions, proof of concepts, projets pilotes, sont les activités récurrentes qui ont rempli les calendriers de nos collaborateurs en France. Au bout du compte que reste t-il de toute cette énergie investie au service de cette louable cause ?

Si l’on fait abstraction de tous les projets reportés ou de ceux qui ont tout simplement disparu durant leur cycle d’instruction, le bilan est mitigé. Lorsqu’il s’agit de mettre en place un dispositif de contrôle de l’information financière, un budget pour la compliance est mis en évidence. Mais comme le projet est systématiquement abordé sous l’angle de la contrainte règlementaire, le plus petit est ce budget, le moins douloureux est la « punition ». Lorsqu’il s’agit de mettre sous contrôle les risques opérationnels, donc l’exécution des opérations, l’idée de devoir convaincre dans des contextes de compression budgétaire limite souvent l’ambition du projet.

Il y a néanmoins là une vraie question de fond. Si les comités de Direction et les structures supports qui les assistent, ont du mal à entendre ou à vendre que le point de vue que les opérations et les hommes qui les portent, sont des agents économiques majeurs vis-à-vis de la vraie production de valeur, il faut intensifier nos efforts.

Il faut convaincre les Dirigeants de dégager les budgets qui permettent de responsabiliser les hommes et les femmes de l’entreprise dans des processus d’amélioration permanente en profitant des possibilités offertes par la technologie d’aujourd’hui. Ils doivent savoir tout le profit qu’ils pourraient tirer de tableaux de bord qui leur fournissent des vues simples des points de vue de ceux qui portent le business modèle et l’exécution de la stratégie. Tant qu’il y aura des hommes dans les entreprises –et pour longtemps encore- il y aura un enjeu de compétitivité majeur dans la précision de leur management.

Engager ces budgets c’est maximiser la contribution de l’homme à son entreprise, c’est redonner du sens au rôle même de  l’entreprise. En 2010, avec notre équipe de Directeurs, nous serons à vos cotés pour convaincre vos dirigeants, et aux cotés des dirigeants pour convaincre les actionnaires si nécessaire.

Vive 2010 et excellentes fêtes de fin d’année.

Le temps de la réappropriation de l’organisation

12/11/09

Depuis quelques temps une pensée occupe mon esprit, lorsque j’entends qu’au sein de grandes organisations, des cadres se suicident au bureau. Loin de moi l’idée de produire un billet opportuniste sur un sujet aussi sensible, mais il y a là une concordance de temps qui me pousse à formuler plus précisément la réflexion qui s’élabore en moi.

Pour mon plus grand plaisir, je travaille plusieurs fois par semaine, avec des opérationnels comme des décideurs économiques, sur des sujets de gestion de risques et de contrôle interne. J’entends le poids de la règlementation, parfois le spectre de son risque pénal associé, les contraintes de calendrier, l’absence d’alternative et le passage obligé … et d’une manière générale, que la principale motivation des projets de Gouvernance Risque et Conformité, c’est la contrainte légale.

Je partage le point de vue que l’application de règles de solvabilité, d’éthique ou de déontologie ne peut résulter que d’une obligation, et qu’au nom de l’équilibre économique mondial, il est essentiel de légiférer sur ces sujets. En revanche,  je pense que l’on commettrait une grave erreur, en essayant d’emporter dans le même élan, la gestion des risques opérationnels et leur contrôle interne. En la matière et à cet instant, les opérations et les opérationnels, ont bien d’avantage besoin de motivation que d’obligation.

De quoi s’agit-il en fait ? De cartographier les risques pouvant faire obstacle à l’exécution de la stratégie et d’imaginer les contrôles associés. De déployer, au sein de l’organisation un dispositif d’évaluation de l’efficacité, de proposition et de suivi de plans d’actions, dans le cadre d’une politique d’amélioration continue. Il s’agit donc de faire des collaborateurs de l’entreprise les gardiens de la bonne exécution des processus ainsi que les principaux promoteurs de l’excellence opérationnelle.

Entre les mains du top management des grandes organisations, ces projets de GRC doivent être vus comme une fantastique opportunité de réappropriation des processus, et plus généralement de l’entreprise par les opérationnels. Donner les moyens aux collaborateurs d’être réellement partie prenante de leur organisation, n’est-ce pas l’un des enjeux sociaux-économique majeur du capitalisme moderne ? C’est encore une question qui dépasse le cadre de cet Aparté

Bonnes résolutions

11/09/09

Fin des vacances, retour au bureau. Avant de replonger dans les bonnes résolutions pour le dernier tiers de l’année, je fais rapidement le bilan de mes objectifs d’été. J’avais quelques projets d’écriture et d’autres de lecture, objectifs tenus.

Je rentre avec la confirmation que la préoccupation dominante des pratiques de gestion des risques, telles qu’elles sont publiées dans les ouvrages de référence, ou débattues au sein des organisations professionnelles, est incontestablement, la garantie de solvabilité de l’entreprise face à son exposition aux risques (en particulier pour les entreprises financières). Toujours pas le moindre chapitre dédié à la gouvernance de l’excellence opérationnelle !

La méthode d’évaluation du risque et surtout de comptabilisation dans un contexte règlementaire, reste un exercice de spécialiste de la statistique, de la comptabilité et de la règlementation. A ce sujet et si vos congés vous ont été suffisamment profitables pour le moral, vous pouvez lire « la crise et après » de Jacques Attali qui explique simplement certains de ces mécanismes pourtant complexes. Dans cette vision, si les risques résultent de l’exécution des opérations, ils n’ont d’intérêt que pour l’évaluation de leur contrepartie en ‘capital at risk’ issue de leur modélisation mathématique. ‘Cartographie’ et ‘modélisation’ ne sont ici que des faux amis sémantiques qui ne font pas référence à des compétences d’organisateurs. En revanche, ce qu’il convient d’organiser et de doter d’un système d’information dédié, c’est si nécessaire, la collecte des incidents utiles à l’élaboration du modèle, et certainement le dispositif de contrôle qui garantit sa bonne mise en œuvre. Ce sont donc des problèmes bien différents en compétence comme en outillage et certains débats ‘GRC’ gagneraient en clarté en ne faisant pas l’économie de préciser les objectifs entre modélisation mathématique des risques et organisation du contrôle interne.

Cette écrasante vision courante qui ne justifie les pratiques de gestion de risques qu’au titre de la préservation du modèle économique mondial, ne laisse rien à ceux qui dans les opérations, chaque jour travaillent à l’excellence opérationnelle de l’entreprise. Si la domination de la culture du financier continue d’occuper tout l’espace y compris jusqu’au concept de gouvernance, qui réinventera le Taylorisme, le juste à temps, les flux tendus, la mise en ilots, l’agilité des processus…, pour faire que l’entreprise de demain réponde à sa nécessaire mission socio-économique ?

C’est un sujet qui doit sortir de cet Aparté, et je prends la nouvelle bonne résolution de tout faire pour y contribuer.

Bon appétit !

08/07/09

Le 24 juin 2009 conférence annuelle de l’AMRAE (Association pour le Management des Risques et des Assurances de l’Entreprise) . Quel plaisir de participer à un tel événement. La liste des participants comme le Curriculum Vitae des intervenants, promet un échange de haut niveau, et certainement la mise en lumière de bonnes pratiques dans les domaines de la gestion des risques, thème central de cette journée d’échange.

Le ton est donné dès l’ouverture par l’intervention (improvisée) de Joël Hervé Lorenzi, économiste autorisé au plus haut niveau. J’entends des phrases que je note à la volée et qui me stupéfient. Après avoir rapidement rappelé que tous les économistes avaient prévu la crise économique mondiale, et savent que les théories mathématiques de prévision des risques financiers sont fausses, on passe à la leçon de morale de ceux qui ont sacrifié la leur sur l’Autel du rendement spéculatif de ces 20 dernières années.
Je note : « les systèmes économiques ne fonctionnent que si les hommes et les femmes qui les dirigent en sont responsables », « Si le monde ne redevient pas moral, il retombera dans les mêmes difficultés », « Il faut revenir à une vision plus messianique du capitalisme ».
Il serait probablement discourtois de douter de la sincérité de ces propos, mais je mets toutefois un chapeau de coté, au cas où le monde redeviendrait ce qu’il était et que quelques économistes politiquement corrects aient de nouveau l’obligation d’en avaler un ou deux publiquement avec bon appétit. En tout cas, celui de Jim Cramer est sans doute intact sur son porte manteau depuis aout 2007, date de son intervention.

Après cette mise en bouche, j’écoute avec plaisir les professionnels qui se succèdent sur l’estrade. L’impression dominante est résumée dans une synthèse donnée par un Partner d’un big four « la gestion des risques permet de protéger le modèle économique de l’Entreprise », et finalement l’économie tout court.
Je pars avec la confirmation que pour les commissaires aux comptes, les assureurs et les représentants des administrateurs, la gestion des risques n’est vue qu’au travers de son impact sur le bilan et de la responsabilité des administrateurs. C’est certainement une contrepartie essentielle, mais ce n’est pas la seule. Il manquait de l’espace à ceux qui font de la gestion des risques un outil de gouvernance des opérations, de conquête de parts de marché, de satisfaction client, ceux qui pensent que l’excellence de l’exécution des opérations pourrait devenir, en anticipation des prévisions des économistes, le principal levier de création de valeur à moyen terme pour l’entreprise, ses clients et de ses actionnaires.

 

C’est définitivement l’une de mes convictions qui guide et guidera l’essentiel de nos Apartés.

Vers quel nouveau monde ?

27/04/09

En parcourant la revue « Décideurs », j’y ai trouvé dans le dossier stratégie et corporate finance, un grand article de Jean-Aymon Massie, le président de l’association française de gouvernement d’entreprise, sur l’enchainement probable des phases de la crise que nous traversons.

Après un développement sur un fond d’analyse macro économique, il conclut en disant : « Assurément nous allons construire un monde meilleur, marqué par le retour du long terme dans la définition des stratégies d’entreprises […], le respect des principes de gouvernance et de développement durable ».

J’aime cette idée de la corrélation du temps et de la qualité de la gouvernance, avec le principe de création (durable) de valeur. Lorsque l’on consacre sa carrière à réfléchir aux leviers d’améliorations opérationnels du fonctionnement des grandes organisations, cette corrélation est porteuse de sens et de reconnaissance. En effet, il est satisfaisant de penser que ce sont principalement les entreprises qui tendent à l’excellence et surtout à la maitrise de l’exécution de leurs opérations, qui sont aujourd’hui et demain porteuses de valeur pour l’ensemble des parties prenantes, y compris les actionnaires.

Quand on a partagé avec André Leynaud*, l’idée que la stratégie de mise en œuvre d’un produit sur son marché, pouvait procurer un avantage concurrentiel supérieur à celui porté par le produit lui-même, on se surprend à trouver du bon à cette crise ! Quand on a eu du mal à comprendre comment des sociétés de la bulle internet au business model douteux, avaient enrichi leurs actionnaires presque en même temps qu’elles rendaient leurs salariés au marché du travail, on se dit intuitivement que l’économie retrouve tout simplement du bon sens, en même temps qu’elle va demander beaucoup d’intelligence et de précision.

Fabriquer durablement de la richesse avec des opérations, c’est effectivement comme le prédit Jean-Aymon Massie, certainement plus long et plus contraignant. Depuis de nombreuses années, beaucoup d’initiatives ont servi cet objectif : la théorie du juste à temps et des flux tendus, celle de la qualité totale, de l’activity base costing, ou de l’amélioration permanente. Malgré le talent incontestable de certains de leurs promoteurs, elles sont finalement restées dans l’ombre des trésors de la spéculation financière.

Mais en 2009, quand s’estompe l’espoir de rentabilité rapide de mécanismes strictement financiers, au profit de la qualité de l’exécution des opérations, c’est un changement de paradigme qui s’impose aux dirigeants des grandes organisations. Les Directeurs qui doivent compter demain, au moins autant que le Directeur Financier, c’est ceux qu’André Leynaud appelait « les chefs d’orchestre du progrès », le patron de la qualité ou de l’amélioration permanente, de l’organisation (et de l’informatique), de la gestion des risques opérationnels, ou d’autres encore. Ceux qui bien souvent ne doivent leur poste qu’à l’intuition coercitive des différents régulateurs, qui sentent depuis quelques années que la performance de l’exécution opérationnelle des entreprises, est elle aussi porteuse d’enjeux macro économiques.

Que vous soyez promoteur de ce point de vue dans votre entreprise ou simplement curieux de tous les leviers d’améliorations opérationnelles possibles, je serai heureux d’échanger avec vous sur la valeur de la gestion des risques opérationnels comme bonne pratique de gouvernance et d’amélioration permanente.

C’est un sujet dont nous reparlerons bientôt, En Aparté.

* André Leynaud fut, l’un des Directeurs associés du Cabinet Bossard Consultants, Président co-fondateur de Gamma International durant 20 ans, qu’il cèda à Sogetti en 1990. Il travaille toujours comme consultant (fondamentalement) indépendant à ce jour.