Le lieu de la transformation

24/04/13

Je crois profondément aux enjeux de l’excellence opérationnelle. Après la globalisation, le changement d’échelle de l’économie mondiale et le recouvrement des enjeux associés, une nouvelle pratique de la gouvernance se présente désormais comme un défi aux Managers. Dans un contexte économique moins spéculatif, l’essentiel de la production de richesse proviendra demain de la pertinence de l’offre et de la qualité de son exécution sur le marché.

Au service de cette vision, les technologies informatiques offrent aux Managers de fantastiques opportunités pour relever ce challenge. Au-delà des enjeux de productivité directe liés à la dématérialisation et l’automatisation, les plateformes d’aujourd’hui proposent « une organisation intelligente » (Lire la méthode Google de Jeff Jarvis),  permettant de faire des collaborateurs de l’entreprise des agents de sa transformation et de son amélioration permanente.

Selon cet éclairage, la technologie place le DSI au centre des enjeux de l’excellence opérationnelle. Elle fait de sa Direction le lieu de l’intelligence collective, et de sa fonction, l’animateur principal des processus d’innovation et de transformation. Enfin, la compréhension rare de l’apport de la technologie comme levier de reengineering des modèles stratégique et opérant, donnent aux équipes informatiques, une grande légitimité dans la mise au point de nouveaux processus, et casse le vieux modèle maitrise d’ouvrage/maitrise d’œuvre.

Ce sont quelques messages essentiels que j’ai retenu du Thème@Table organisé par Mega et que j’avais le bonheur d’animer très récemment. Durant trois heures, dix professionnels de la DSI ont débattu au fond de leur contribution essentielle aux enjeux de la transformation de leur organisation. A cette occasion, ils ont aussi rappelés la réalité de la complexité de l’industrialisation, dans la double dimension de la performance et de la sécurité.

C’était un message pour leur Direction Générale, dont je me fais le relais dans cet aparté. Vis-à-vis des nouveaux enjeux de gouvernance opérationnelle, où les Directions Générales devront savoir gérer l’équilibre permanent entre productivité, innovation et exposition aux risques, les DSI avec qui je dinais hier, étaient convaincus d’être le partenaire privilégié de leur DG, au moins autant que les autres Directions du Codir. Puisse  cet aparté contribuer à ce message qui me semble tellement fondamental.

Quand la Finance prépare sa révolution industrielle

27/09/10

Un soir de la semaine, je rentre tard, j’allume la télévision par hasard sur la chaine parlementaire et j’assiste à 50 minutes d’un échange mémorable. Deux parlementaires et deux économistes (dont Christian de Boissieu) débattent sous l’animation d’un journaliste de la reprise de contrôle de la politique sur la finance. C’est un débat désormais courant que tout le monde porte, des antichambres du G20 aux manifestants contre la réforme des retraites. J’ai comme tout le monde un avis de citoyen sur ces sujets, mais j’expose ici un point de vue professionnel, parce que ce même thème pèse lourdement sur la gouvernance de nos entreprises.

Dans l’échange, transparait l’angoisse du risque systémique et de sa non maitrise par les états endettés à la limite de leur souveraineté (lire, si vous avez le moral, ‘tous ruinés dans 10 ans’ le dernier ouvrage de Jacques Attali). J’écoute le vocabulaire utilisé de mon oreille d’ingénieur et je me dis qu’il ne manque qu’un Directeur Industriel autour de la table. On découvre que la finance fabrique des produits, que ces produits peuvent être toxiques, qu’il est a minima nécessaire d’en tracer le cycle de vie, voir d’en interdire certains (comme la spéculation sur la faillite des états !). On va jusqu’à parler de label qualité, selon que ces produits soient fondés sur des assets de l’économie réelle…. On réinvente le Poulet de Loué, le médicament qui soigne, le jouet qui n’est pas dangereux pour nos enfants, et soudainement mon état d’inquiétude initiale bascule progressivement vers l’optimisme forcené.

Certes reprendre politiquement le contrôle des banques n’est pas facile, mais que personne ne crie à l’antilibéralisme d’une telle démarche. Est-ce anti libéral que la compétition entre laboratoires pharmaceutiques se fasse dans le cadre des Autorisations de Mise sur le Marché ? Est-ce anti libéral que la concurrence entre manufacturiers se fasse toujours dans le cadre d’une règlementation qui préserve d’abord les intérêts de l’humanité ?

Oui il faut règlementer la fabrication et l’utilisation des produits financiers, oui les tutelles vont immanquablement peser sur l’utilisation des fonds propres  des banques et des assurances.  La résistance existera, mais le mouvement est inéluctable.  Résister oui, mais s’y préparer certainement. La meilleure anticipation : la mise en place d’un dispositif de documentation des règles d’élaboration des produits de traçabilité de leur cycle de vie, associé à un dispositif de contrôle interne légitime et évolutif (on ne plaisante pas avec les essais cliniques ou les simulations à la fatigue d’une aile d’avion).

Il est urgent de rattraper le retard de ce secteur d’activité, et je rêve que cet Aparté puisse y contribuer.

Quand la finance s’occupe des opérations !

26/03/10

J’avais pourtant décidé de ne pas trop partager mes interrogations sur ce thème. J’avais assisté à suffisamment de conférences, où aucun des spécialistes intervenants n’avait manifesté la moindre réserve sur la pertinence de couvrir des risques opérationnels avec des fonds propres. La chose était donc entendue, pouvoir ‘se payer’ la défaillance des opérations rentrait désormais dans les bonnes pratiques de gouvernance.

Et voila qu’un de mes collaborateurs rentre d’une conférence dans les Emirats et m’annonce que quelques spécialistes occidentaux auraient avoué que ce type de modèles ‘dits avancés’ pourrait bien se révéler être une impasse. Soudainement je me sens rassuré, non pas de ne plus être le seul à avoir douté, mais de ne jamais entendre une hôtesse de l’air nous annoncer que nous pouvons voyager en toute quiétude, puisque que la compagnie dispose bien des fonds propres pour indemniser nos familles en cas d’accident. Qu’aucun concessionnaire automobile ne me parle des liquidités de son constructeur pour répondre à mes questions sur la fiabilité du freinage.

Dans ces règlementations, la première idée qui m’interroge, c’est celle qui consiste à approcher le problème d’abord par la logique financière, c’est l’ordre des facteurs selon lesquels on pousse le management à réfléchir.  La prise en compte de la défaillance des opérations, c’est d’abord une question de qualité de l’exécution des process. C’est une science de l’ingénieur et non des financiers. C’est le calcul de la résistance des matériaux, les contrôles de la fabrication et de sa conformité, pratiqués dans les ateliers qui garantissent l’efficacité du freinage, pas les réserves au bilan. Ensuite, puisque le zéro risque n’existe pas, il convient effectivement de traiter le risque résiduel par une couverture assurantielle.

Sur ce point qui est mon deuxième sujet d’étonnement, qui peut se convaincre que les méthodes de calcul par extrapolation mises au point pour les risques de grands échantillons, s’appliquent aux risques opérationnels ? Que ces simulations sur quelques incidents peu normés dans la déclaration de leur survenance et leur coût auraient le moindre sens ?

Cette fois c’est une question qui est sortie de cet Aparté puisqu’à Dubaï elle était visiblement franchement débattue. Une nouvelle fois, ne ratons pas l’occasion de faire des fonctions support de l’entreprise, et en particulier de l’audit et du contrôle interne, de belles fonctions pour l’excellence opérationnelle. Car si les opérations portent du risque, c’est d’abord et surtout parce qu’elles créent de la vraie valeur.

Bonnes résolutions

11/09/09

Fin des vacances, retour au bureau. Avant de replonger dans les bonnes résolutions pour le dernier tiers de l’année, je fais rapidement le bilan de mes objectifs d’été. J’avais quelques projets d’écriture et d’autres de lecture, objectifs tenus.

Je rentre avec la confirmation que la préoccupation dominante des pratiques de gestion des risques, telles qu’elles sont publiées dans les ouvrages de référence, ou débattues au sein des organisations professionnelles, est incontestablement, la garantie de solvabilité de l’entreprise face à son exposition aux risques (en particulier pour les entreprises financières). Toujours pas le moindre chapitre dédié à la gouvernance de l’excellence opérationnelle !

La méthode d’évaluation du risque et surtout de comptabilisation dans un contexte règlementaire, reste un exercice de spécialiste de la statistique, de la comptabilité et de la règlementation. A ce sujet et si vos congés vous ont été suffisamment profitables pour le moral, vous pouvez lire « la crise et après » de Jacques Attali qui explique simplement certains de ces mécanismes pourtant complexes. Dans cette vision, si les risques résultent de l’exécution des opérations, ils n’ont d’intérêt que pour l’évaluation de leur contrepartie en ‘capital at risk’ issue de leur modélisation mathématique. ‘Cartographie’ et ‘modélisation’ ne sont ici que des faux amis sémantiques qui ne font pas référence à des compétences d’organisateurs. En revanche, ce qu’il convient d’organiser et de doter d’un système d’information dédié, c’est si nécessaire, la collecte des incidents utiles à l’élaboration du modèle, et certainement le dispositif de contrôle qui garantit sa bonne mise en œuvre. Ce sont donc des problèmes bien différents en compétence comme en outillage et certains débats ‘GRC’ gagneraient en clarté en ne faisant pas l’économie de préciser les objectifs entre modélisation mathématique des risques et organisation du contrôle interne.

Cette écrasante vision courante qui ne justifie les pratiques de gestion de risques qu’au titre de la préservation du modèle économique mondial, ne laisse rien à ceux qui dans les opérations, chaque jour travaillent à l’excellence opérationnelle de l’entreprise. Si la domination de la culture du financier continue d’occuper tout l’espace y compris jusqu’au concept de gouvernance, qui réinventera le Taylorisme, le juste à temps, les flux tendus, la mise en ilots, l’agilité des processus…, pour faire que l’entreprise de demain réponde à sa nécessaire mission socio-économique ?

C’est un sujet qui doit sortir de cet Aparté, et je prends la nouvelle bonne résolution de tout faire pour y contribuer.

Bon appétit !

08/07/09

Le 24 juin 2009 conférence annuelle de l’AMRAE (Association pour le Management des Risques et des Assurances de l’Entreprise) . Quel plaisir de participer à un tel événement. La liste des participants comme le Curriculum Vitae des intervenants, promet un échange de haut niveau, et certainement la mise en lumière de bonnes pratiques dans les domaines de la gestion des risques, thème central de cette journée d’échange.

Le ton est donné dès l’ouverture par l’intervention (improvisée) de Joël Hervé Lorenzi, économiste autorisé au plus haut niveau. J’entends des phrases que je note à la volée et qui me stupéfient. Après avoir rapidement rappelé que tous les économistes avaient prévu la crise économique mondiale, et savent que les théories mathématiques de prévision des risques financiers sont fausses, on passe à la leçon de morale de ceux qui ont sacrifié la leur sur l’Autel du rendement spéculatif de ces 20 dernières années.
Je note : « les systèmes économiques ne fonctionnent que si les hommes et les femmes qui les dirigent en sont responsables », « Si le monde ne redevient pas moral, il retombera dans les mêmes difficultés », « Il faut revenir à une vision plus messianique du capitalisme ».
Il serait probablement discourtois de douter de la sincérité de ces propos, mais je mets toutefois un chapeau de coté, au cas où le monde redeviendrait ce qu’il était et que quelques économistes politiquement corrects aient de nouveau l’obligation d’en avaler un ou deux publiquement avec bon appétit. En tout cas, celui de Jim Cramer est sans doute intact sur son porte manteau depuis aout 2007, date de son intervention.

Après cette mise en bouche, j’écoute avec plaisir les professionnels qui se succèdent sur l’estrade. L’impression dominante est résumée dans une synthèse donnée par un Partner d’un big four « la gestion des risques permet de protéger le modèle économique de l’Entreprise », et finalement l’économie tout court.
Je pars avec la confirmation que pour les commissaires aux comptes, les assureurs et les représentants des administrateurs, la gestion des risques n’est vue qu’au travers de son impact sur le bilan et de la responsabilité des administrateurs. C’est certainement une contrepartie essentielle, mais ce n’est pas la seule. Il manquait de l’espace à ceux qui font de la gestion des risques un outil de gouvernance des opérations, de conquête de parts de marché, de satisfaction client, ceux qui pensent que l’excellence de l’exécution des opérations pourrait devenir, en anticipation des prévisions des économistes, le principal levier de création de valeur à moyen terme pour l’entreprise, ses clients et de ses actionnaires.

 

C’est définitivement l’une de mes convictions qui guide et guidera l’essentiel de nos Apartés.

Développement durable… des idées

05/06/09

Je partageais récemment un charmant diner avec des professionnels du conseil, quand notre conversation nous a conduits à évoquer nos points de vue respectifs sur les thèmes généraux de gouvernance d’entreprise. Après avoir évoqué l’accélération de l’évolution des économies mondiales, nous tentions d’en déduire collectivement la nécessité d’une entreprise agile, flexible autant que malléable, tant en termes de business model que de méthode de gouvernance.  C’est finalement un sujet assez banal qui remplit les colonnes de nombreux magazines.

Pourtant à chaque fois que je m’investis dans cette réflexion, je ne peux m’empêcher de penser que l’agilité dont on parle se gagne au détriment de la capitalisation des assets opérationnels,  des investissements, d’une partie des savoir-faire, et finalement en totale opposition avec tout principe de développement durable. Cette quête de diminution des valeurs d’exploitation des grandes organisations conduit presque toujours à la perte de tout ce qui contribue à la création de valeur dans le temps. Lorsque l’on regarde,  en particulier en cette période de crise, le comportement de l’économie britannique qui a renoncé à son appareil industriel au profit de l’agilité de son économie de services, on se demande par exemple, si ce modèle a la moindre chance de stabilité.

Et si finalement, à contre courant d’une mode éditoriale, on s’accordait à dire que l’économie certes évolue, mais d’abord beaucoup moins vite que la spéculation qui l’accompagne, et en tout état de cause avec beaucoup moins de ruptures et de changements de paradigmes que l’on imagine ; en particulier si l’on considère la chaîne de valeur ajoutée dans sa totalité. Alors, sans renoncer à l’idée de la modernisation, mais certainement à celle de la spéculation, plutôt que de chercher a priori à se débarrasser de ce qui alourdit le bilan, pourquoi ne pas se demander d’abord ce que l’on pourrait faire de nouveau avec ce qui fut certainement un jour un savoir-faire, un procédé ou une machine créatrice de valeur. Une nouvelle fois, je suis convaincu que c’est l’excellence du fonctionnement de « l’usine » au service de la pertinence de l’offre qu’elle produit, qui contribuera principalement au développement durable de valeur. C’est un Aparté sur lequel je ne manquerai pas de revenir.

Vers quel nouveau monde ?

27/04/09

En parcourant la revue « Décideurs », j’y ai trouvé dans le dossier stratégie et corporate finance, un grand article de Jean-Aymon Massie, le président de l’association française de gouvernement d’entreprise, sur l’enchainement probable des phases de la crise que nous traversons.

Après un développement sur un fond d’analyse macro économique, il conclut en disant : « Assurément nous allons construire un monde meilleur, marqué par le retour du long terme dans la définition des stratégies d’entreprises […], le respect des principes de gouvernance et de développement durable ».

J’aime cette idée de la corrélation du temps et de la qualité de la gouvernance, avec le principe de création (durable) de valeur. Lorsque l’on consacre sa carrière à réfléchir aux leviers d’améliorations opérationnels du fonctionnement des grandes organisations, cette corrélation est porteuse de sens et de reconnaissance. En effet, il est satisfaisant de penser que ce sont principalement les entreprises qui tendent à l’excellence et surtout à la maitrise de l’exécution de leurs opérations, qui sont aujourd’hui et demain porteuses de valeur pour l’ensemble des parties prenantes, y compris les actionnaires.

Quand on a partagé avec André Leynaud*, l’idée que la stratégie de mise en œuvre d’un produit sur son marché, pouvait procurer un avantage concurrentiel supérieur à celui porté par le produit lui-même, on se surprend à trouver du bon à cette crise ! Quand on a eu du mal à comprendre comment des sociétés de la bulle internet au business model douteux, avaient enrichi leurs actionnaires presque en même temps qu’elles rendaient leurs salariés au marché du travail, on se dit intuitivement que l’économie retrouve tout simplement du bon sens, en même temps qu’elle va demander beaucoup d’intelligence et de précision.

Fabriquer durablement de la richesse avec des opérations, c’est effectivement comme le prédit Jean-Aymon Massie, certainement plus long et plus contraignant. Depuis de nombreuses années, beaucoup d’initiatives ont servi cet objectif : la théorie du juste à temps et des flux tendus, celle de la qualité totale, de l’activity base costing, ou de l’amélioration permanente. Malgré le talent incontestable de certains de leurs promoteurs, elles sont finalement restées dans l’ombre des trésors de la spéculation financière.

Mais en 2009, quand s’estompe l’espoir de rentabilité rapide de mécanismes strictement financiers, au profit de la qualité de l’exécution des opérations, c’est un changement de paradigme qui s’impose aux dirigeants des grandes organisations. Les Directeurs qui doivent compter demain, au moins autant que le Directeur Financier, c’est ceux qu’André Leynaud appelait « les chefs d’orchestre du progrès », le patron de la qualité ou de l’amélioration permanente, de l’organisation (et de l’informatique), de la gestion des risques opérationnels, ou d’autres encore. Ceux qui bien souvent ne doivent leur poste qu’à l’intuition coercitive des différents régulateurs, qui sentent depuis quelques années que la performance de l’exécution opérationnelle des entreprises, est elle aussi porteuse d’enjeux macro économiques.

Que vous soyez promoteur de ce point de vue dans votre entreprise ou simplement curieux de tous les leviers d’améliorations opérationnelles possibles, je serai heureux d’échanger avec vous sur la valeur de la gestion des risques opérationnels comme bonne pratique de gouvernance et d’amélioration permanente.

C’est un sujet dont nous reparlerons bientôt, En Aparté.

* André Leynaud fut, l’un des Directeurs associés du Cabinet Bossard Consultants, Président co-fondateur de Gamma International durant 20 ans, qu’il cèda à Sogetti en 1990. Il travaille toujours comme consultant (fondamentalement) indépendant à ce jour.

Quelle productivité pour les projets informatiques ?

14/04/09

Au début de l’été 2008, Isabelle Chevret* avait organisé une intervention de Mega dans une table ronde sur le thème de la gouvernance informatique. De la synthèse des échanges sur l’estrade comme dans la salle, je suis revenu avec le sentiment récurrent qu’il est toujours aussi difficile d’être Directeur des Systèmes d’Information (DSI).

Si proposer et faire valider sa politique de gouvernance reste le premier travail d’un DSI dans sa relation avec le comité de Direction, il n’en demeure pas moins important pour lui de définir les justes moyens, en particulier méthodologiques, dont il doit se doter pour sa mise en œuvre. Ma conviction est que pour faire face à la double pression des délais et des budgets qui pèsent sur ce processus de gouvernance, objectiver l’engagement de la DSI avec ses partenaires reste le meilleur moyen de gérer la pression qui accompagne les projets de refonte du SI.

Parmi les différentes sources de pression figure au premier plan la capacité à contractualiser l’expression de besoin au démarrage des grands projets. C’est précisément sur ce thème que les équipes de Mega, consultants et techniciens, ont réfléchi à ce que pourrait apporter les techniques de modélisation dans ce domaine. Ils ont d’abord confirmé, qu’en termes d’équilibre des problèmes à traiter vis-à-vis de l’objectif à atteindre, la formalisation du besoin initial s’avère beaucoup plus sensible que tout autre problème de productivité du développement informatique. Ils ont ensuite attiré mon attention sur l’importance du juste emploi des pratiques de modélisation, et en particulier graphiques, dans ce domaine particulier traditionnellement réservé à la ‘permissivité’ des outils bureautiques. C’est dans ce contexte qu’est née la solution MEGA System BluePrint.

Précisément positionnée entre la nécessité d’en dire suffisamment et la peur d’en raconter trop au titre d’un cahier des charges. C’est un parti pris qui traduit notre conviction, que dans les grands projets, bien exprimer ce qu’il y a à faire est un facteur de productivité supérieur à l’idée de le découvrir et l’affiner dans des itérations de cycle de développement rapide.
Comme toujours, c’est bien évidement le marché qui aura raison, mais j’avoue que je suis impatient d’en débattre avec lui, et si possible cette fois, pas en aparté

*Isabelle Chevret est Directeur Marketing et Communication