Second Life

25/05/12

Loin de moi l’idée de téléporter les Directeurs Informatiques dans un monde virtuel où leur avatar prendrait du bon temps professionnel. Un monde où ils siègeraient au comité de direction aux côtés de l’avatar du Directeur Financier. Où l’on entendrait que l’informatique a des contraintes et où l’on écouterait les recommandations des professionnels qui s’en occupent. Enfin, un monde où ils pourraient alerter sur le coût et la difficulté probable de certains projets dès leur lancement. Mon questionnement du moment, et le titre qui s’y rapporte, porte sur l’analyse des éléments remarquables de la profession de DSI d’aujourd’hui vis-à-vis des préoccupations d’hier. La deuxième vie du DSI au sens de l’évolution de son métier et non d’une double vie, qu’il pourrait avoir en parallèle.

Je partage souvent ce questionnement avec mon ami Eric Boulay, et nous convergeons sur l’idée qu’aujourd’hui, un DSI fort et utile à sa société, est celui qui à tout moment peut qualifier la capacité de changement de son entreprise. Nous nous accordons finalement sur le fait que la contribution du DSI aux enjeux de la transformation pourrait même être le principal challenge d’une DSI moderne. Pourtant à y regarder de plus près, j’ai bien l’impression que les DSI connaissent cet enjeu depuis longtemps, mais que ce qui est plus récent, c’est la reconnaissance qu’il ne peut être adressé sans un certain niveau d’outillage. Y a-t-il un DRH qui puisse analyser la capacité d’internationalisation ou de co-développement de sa société sans l’aide de son outil de gestion des ressources humaines ? Il y trouvera les profils de ses collaborateurs, leur mobilité, leur niveau de langue, …. selon des évaluations précises et datées probablement issues des entretiens annuels. Y-a-t-il un directeur financier qui appuierait une opération d’investissement, sans l’aides des outils de la comptabilité et du contrôle de gestion ?

S’agissant de l’outillage des DSI, et au-delà des solutions de productivité pour les activités d’études, développement, ou pour la production, il est d’actualité de reconnaître que le DSI, dans sa fonction de manager, a aussi besoin d’outil de gestion des assets informatiques dont il a la responsabilité. Il s’agit parfois de plusieurs milliers d’applications, dans des dizaines de pays, portés par des technologies variées, désormais en partie dans les nuages, caractérisées par des modèle de coûts et risques complexes… Sans inventaire précis, sans évaluations et caractérisation à jour, il faudrait qu’un DSI puisse par exemple s’engager sur une économie du coût du portefeuille applicatif ? Il faudrait qu’il puisse garantir la capacité d’internalisation/externalisation de telles ou telles activités. Il faudrait qu’il puisse garantir la continuité de service a priori en cas de désastre majeur. Comment pourrait-il le faire sans outils ?

Le portfolio management et en particulier l’application portfolio management (l’APM) s’impose comme l’outil support des responsabilités de management des directeurs informatique. Il recapitalise l’effort d’inventaire du patrimoine informatique réalisé à l’occasion d’initiatives d’architecture (cartographie) dans un moteur de scénarisation de la transformation. C’est l’outil d’aide à la décision, au service de ce qui pourrait bien être la seconde vie des DSI : instruire et arbitrer la composante opérationnelle des projets de transformation.

Vers une nouvelle gouvernance IT

16/07/10

Quelques heures de disponibilité me donnent l’occasion de partager avec vous une synthèse de ce que je considère comme la nouvelle gouvernance des Directions informatiques.

Je vous propose donc ces quelques lignes qui matérialisent selon moi, l’aboutissement d’une mutation initialisée il y a plus de dix ans. D’abord, assumons ensemble le fait que le business contraint l’IT et non l’inverse. Ainsi les cycles de vie des applications ont hérité de ceux des produits mis en œuvre par les processus métiers.

L’accélération du marché de l’économie réelle a confronté la Direction Informatique à un enjeu majeur de rapidité.  C’est autour de cette contrainte que la gouvernance a évolué. Mais faire plus vite il y dix ans avait un coût : celui de l’incohérence et de la maintenance. Finalement l’enjeu s’est précisé autour de l’idée de faire ‘rationnellement plus vite’.  C’est-à-dire faire en sorte que chaque projet s’inscrive dans un tout cohérent dont il hérite, qu’il contribue à enrichir, mais sans en perturber la stabilité. Une nouvelle gouvernance s’est progressivement mise en œuvre autour de deux axes : la mutation des infrastructures techniques, et l’évolution des méthodes de conception de systèmes.

Sur le premier sujet, la Direction informatique doit conduire un chantier de remplacement des infrastructures techniques intégrant des moteurs technologiques divers tels que l’interopérabilité, la communication, l’orchestration, le stockage, la sécurité… condition indispensable pour supporter le développement ‘rationnellement rapide’ de la couche applicative. C’est une première mutation délicate, telle que l’ont exposée plusieurs grandes organisations dans le cadre de la dernière réunion du CEISAR, en particulier du fait qu’elle n’a que la Direction Informatique comme client. Il faudra donc savoir ‘vendre’ ce sujet très technologique et dépourvu de ROI direct, à la Direction Générale pour qu’elle en devienne le sponsor.

Sur le deuxième axe de l’évolution des méthodes de conception, faire ‘rationnellement plus vite’ c’est pouvoir réutiliser  et paralléliser les tâches. C’est ce qu’a apporté la mise en œuvre des pratiques de l’architecture dans la gouvernance IT. Tout comme elles avaient révolutionné le génie civil quelques siècles auparavant, et l’industrie mécanique plus récemment, les pratiques d’architecture  bouleversent aujourd’hui les méthodes de conception de systèmes. Fondées sur les bases de l’approche systémique, elles permettent d’anticiper les problèmes de cohérence. Différentes vues dont les interfaces et les héritages sont connus, définissent un système à priori. On met ainsi à disposition des projets différents espaces de subsidiarité autorisant le travail collaboratif.

C’est de ces nouvelles pratiques de l’architecture que Mega fait la promotion bien au-delà de cet Aparté, dans le cadre de l’association CESAMES qu’elle sponsorise. C’est également le thème que nous avons choisi de développer dans le cadre de notre intervention à la conférence de l’Open Group le 23 septembre à Paris.

D’ici là passez d’excellentes vacances.