Quelle Gouvernance ?

14/05/10

J’avais décidé de changer un peu de sujet. J’avais suffisamment développé de points de vue sur la gouvernance d’entreprise dans mes derniers billets. J’avais donc envie de vous parler un peu plus de système d’information, quand l’actualité me fournit les illustrations de mes précédents propos. Encore un billet donc sur la dépendance entre la gestion des risques et les choix de gouvernance d’entreprise.

Dans cette actualité, ce n’est pas tant ‘le talent’ de Jérôme Kerviel ou de Fabrice Tourre à faire trembler l’économie mondiale qui a retenu mon attention, mais bien d’avantage l’effondrement de la plate-forme pétrolière de BP. Cette catastrophe industrielle est d’ailleurs certainement plus parlante pour illustrer la limite de la seule gouvernance financière dans une politique de gestion de risque, que tout autre exemple. Si nous étions dans l’hypothèse de la survenance d’un tel évènement, quel mixte de fonds propres et d’assurance aurait-on simulé ? Nous sommes ici dans le cas typique du risque ‘peu fréquent’ mais ‘très sévère’. Comme pour ‘l’affaire Kerviel’, il y a fort à parier que quelle que soit la rigueur probable de BP dans la modélisation de ses risques, l’ampleur des conséquences ait largement dépassé les capacités des modèles.

La réponse rétrospective à ce qui s’annonce comme une catastrophe écologique majeure, est une fois encore la prévention par les techniques de l’assurance qualité. La future règlementation que l’on évoque conduira à la mise en place de sévères procédures de contrôle sur des instruments de mitigation de risques opérationnels (vannes, tests, essais, …). Ces dispositifs qui visent à réduire la probabilité de survenance et l’ampleur du sinistre, font partie du dispositif d’excellence opérationnelle, qui ne peut être que l’instrument principal de maîtrise des risques.

Dans cet Aparté, et en vous renvoyant à la lecture de mon white paper sur ce thème, je voudrais juste partager avec vous l’idée que , face à son exposition aux risques aucune entreprise n’est assez riche pour faire l’économie d’un sérieux dispositif de mitigation opérationnel. Ne faites pas comme 80% de nos concitoyens, n’attendez pas d’être cambriolé pour vous doter d’un système anti effraction…

White paper - Gestion des risques - F.Tabourot

Développement durable… des idées

05/06/09

Je partageais récemment un charmant diner avec des professionnels du conseil, quand notre conversation nous a conduits à évoquer nos points de vue respectifs sur les thèmes généraux de gouvernance d’entreprise. Après avoir évoqué l’accélération de l’évolution des économies mondiales, nous tentions d’en déduire collectivement la nécessité d’une entreprise agile, flexible autant que malléable, tant en termes de business model que de méthode de gouvernance.  C’est finalement un sujet assez banal qui remplit les colonnes de nombreux magazines.

Pourtant à chaque fois que je m’investis dans cette réflexion, je ne peux m’empêcher de penser que l’agilité dont on parle se gagne au détriment de la capitalisation des assets opérationnels,  des investissements, d’une partie des savoir-faire, et finalement en totale opposition avec tout principe de développement durable. Cette quête de diminution des valeurs d’exploitation des grandes organisations conduit presque toujours à la perte de tout ce qui contribue à la création de valeur dans le temps. Lorsque l’on regarde,  en particulier en cette période de crise, le comportement de l’économie britannique qui a renoncé à son appareil industriel au profit de l’agilité de son économie de services, on se demande par exemple, si ce modèle a la moindre chance de stabilité.

Et si finalement, à contre courant d’une mode éditoriale, on s’accordait à dire que l’économie certes évolue, mais d’abord beaucoup moins vite que la spéculation qui l’accompagne, et en tout état de cause avec beaucoup moins de ruptures et de changements de paradigmes que l’on imagine ; en particulier si l’on considère la chaîne de valeur ajoutée dans sa totalité. Alors, sans renoncer à l’idée de la modernisation, mais certainement à celle de la spéculation, plutôt que de chercher a priori à se débarrasser de ce qui alourdit le bilan, pourquoi ne pas se demander d’abord ce que l’on pourrait faire de nouveau avec ce qui fut certainement un jour un savoir-faire, un procédé ou une machine créatrice de valeur. Une nouvelle fois, je suis convaincu que c’est l’excellence du fonctionnement de « l’usine » au service de la pertinence de l’offre qu’elle produit, qui contribuera principalement au développement durable de valeur. C’est un Aparté sur lequel je ne manquerai pas de revenir.

Vous avez dit objectivité ?

15/05/09

Parmi les différents sujets, qui créent aujourd’hui les conditions du débat sur le marché, figure en bonne position la réflexion sur les pratiques de gouvernance d’entreprise et en particulier le pilotage et les tableaux de bord associés. En réfléchissant à partager avec vous un point de vue sur ce sujet, il me revient immanquablement en mémoire l’une de mes belles rencontres avec Louis Gallois* à l’occasion d’un contrat de conseil au sein de l’entreprise qu’il dirigeait à l’époque. Je ne pense pas trahir sa réponse en rapportant ici qu’il m’expliquait ne pouvoir piloter son entreprise que sur la base d’un «assemblage de faits marquants», remontées par le management, et qu’il s’attachait à rendre cohérents pour élaborer une vision lui permettant de décider des priorités. Au même moment, la réflexion sur l’offre de tableaux de bord, souvent confiée à des directeur financiers, était réduite à sa difficulté technologique ; leur contenu ayant explicitement pour but de mécaniser la prise de décision à partir de critères réputés strictement objectifs.

Seulement quelques années après, les choses ont peu changées, il y a toujours d’un coté la culture de l’absolu déterminisme, qui laisse à penser que celui qui élabore mathématiquement les conditions de la prise de décision, vaut plus que celui qui la prend, et de l’autre, des entrepreneurs ou des visionnaires, dont la quête permanente consiste à nourrir et éclairer leurs intuitions avec des sentiments ou des opinions. Si pour parler de tableaux de bord stratégiques et de prise de décision, il faut choisir un camp, alors je serais au coté des intuitifs. Avec eux je partage la conviction que si la gouvernance, à quelque niveau que ce soit, pouvait se réduire à une suite objective d’inférences pondérées, l’humanité n’aurait probablement pas connu la même évolution.

Alors, dans l’entreprise, si la prise de décision opérationnelle n’est pas déterministe, si elle n’est que rarement fondée sur des données objectives, de quoi a-t-elle besoin pour avoir un sens managérial ?
Elle a tout simplement besoin du point de vue de ceux qui sont ou seront chargés de la mettre en œuvre. S’ils n’y croient pas, il y a peu de chance que cette, peut-être, bonne décision ait un bon résultat, de même que si on leur demande, il y a une bonne probabilité qu’ils aient quelques idées de terrain qui conduisent à prendre de bonnes décisions. Dans ce domaine donc et dans le contexte actuel où l’on cherche à tout prix le retour sur investissement comme unique critère de priorisation des projets, la technique de questionnaires, d’enquêtes et d’auto-évaluation émerge comme une pratique simple et pragmatique d’élaboration de tableaux de bord de pilotage.

Longtemps réservée au monde des communicants et du marketing, l’enquête d’opinion sera demain un outil du management. Elle fait déjà partie des pratiques de l’audit et du contrôle interne, et va s’imposer comme l’un des outils les plus pragmatiques du Portfolio Management et du Product Life cycle Management. L’entreprise d’aujourd’hui s’exprime dans un mode collaboratif, et l’auto-évaluation en est l’un des supports.

Si comme moi, vous partagez cette opinion notre échange dépassera certainement celui de cet Aparté.

*Louis Gallois est Président Exécutif de EADS