‘P’ Comme …

02/10/13

J’imagine parfois l’épaisseur du dictionnaire et le temps qu’il faudrait consacrer à l’édition de l’ensemble des termes méthodologiques mis à disposition de l’entreprise. D’ailleurs, la progression alphabétique est d’autant ralentie, que dès la lettre ‘A’, on bute sur Architecte (/ture). Il est vrai que la variété de ses déclinaisons sur l’ensemble des ressources de l’entreprise, mobilise à elle seule, un volume de travail important!

J’ai évidemment beaucoup de respect pour toutes les initiatives de sémantique méthodologique, et pour les groupes de travail qui s’y consacrent. Néanmoins, quel que soit la précision des pratiques décrites, il est désormais impératif qu’elles dédient une partie importante de leur valeur ajoutée à la définition de leur objectif commun : la Performance des opérations. C’est donc à la lettre ‘P’, que ces travaux doivent se donner rendez-vous pour aider les directions générales à définir des indicateurs de performance contextuels, complémentaires à ceux des directions financières.

Bien sûr, on peut améliorer l’EBITDA(1) d’une année, (et donc la base de calcul pour  la valorisation globale de l’entreprise), en différant certains investissements. Mais que coûte in fine le risque d’obsolescence d’un procédé, la perte de compétences clés, le déficit de motivation des collaborateurs, une mauvaise image client ou une erreur de communication corporate ? … la liste est longue de l’ensemble des ressources qu’il convient d’optimiser en cohérence, pour servir un enjeu de création de richesses durables par l’excellence opérationnelle. Les médias ne nous rappellent-ils pas régulièrement  la liste des Sociétés aujourd’hui en difficultés, pour n’avoir géré que leurs marges à court terme ?

Sur un marché financier qui se tend, certains investisseurs l’ont compris et redonnent une place importante à la valorisation des actifs non financiers dans leurs analyses et évaluations. C’est dans ce domaine qu’est principalement engagée la responsabilité sociétale des directions générales. Tout, dans la lecture de la règlementation européenne et mondiale, indique que cette responsabilité va s’intensifier.

Au-delà de cet aparté, le cabinet Brighten est et sera, au côté des organisations qui s’inscrivent dans cette démarche. Il accompagne les dirigeants dans la mise au point de leur politique d’excellence opérationnelle et dans la mobilisation cohérente de l’ensemble des fonctions support pour la conduite des projets de transformation.

 

(1)     Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization

C’est la rentrée

11/09/13

Il y a finalement deux coupures dans l’année. L’une un peu théorique en décembre, qui nous fait passer d’une ancienne à une nouvelle année. L’autre plus matérielle à l’été, qui après quelques semaines de repos et parfois de soleil, nous permet de redémarrer avec enthousiasme et optimisme. C’est donc avec cet état d’esprit que j’aborde cette rentrée, gonflé par l’espoir du dixième de point de croissance annoncé à grand renfort de média.

En vérité, ce qui me rend optimiste en cette rentrée des classes, et de la classe politique en particulier, c’est le plus grand réalisme assumé de la complexité du monde et des systèmes qui le font fonctionner. La posture de communication change. La prudence s’impose. Augmenter le montant des cotisations n’est plus la solution simple au problème des retraites. Engager des opérations militaires, n’est peut-être pas la bonne solution à la recherche de l’équilibre moyen oriental. Passer le parc automobile au tout électrique sans qualifier ni les moyens de production d’électricité, ni le traitement des batteries n’est pas d’avantage la bonne solution écologique à la pollution. Il y a la une forme de plus grande exemplarité du discours politique qui me plait.

Elle me plait, car elle redonne de la légitimité aux patrons d’opérations lorsqu’ils évoquent la complexité de l’entreprise et réclament l’arbitrage de leur direction. S’agissant de sa transformation, penser la performance relève d’un niveau de complexité élevé. Il ne se satisfait jamais d’une somme arithmétique d’optimisations locales. Seule une forme minimale de modernisation se pense ‘par appartement’. Pour un objectif de performance donné, Il ne peut y avoir qu’un seul projet de transformation. C’est celui qui met en  cohérence l’ensemble des transformations élémentaires nécessaires.

La recherche de l’excellence opérationnelle relève d’une approche globale et systémique. On peut peut-être automatiser plus, à condition que le coût social de cette automatisation ne vienne pas pénaliser le plus de rentabilité générée. A condition que l’impact sur les méthodes de travail soit analysé et cette composante de la transformation accompagnée. A condition que la communication qui accompagne le projet soit un facteur d’acceptation et de facilitation. A condition que les acteurs qui portent le changement aient la compétence pour le faire…

La mise en lumière de l’ensemble de ces conditions dans les projets de transformation est le lieu de l’arbitrage indispensable à leur succès. Au-delà de cet aparté, c’est la mission du cabinet Brighten, et j’espère que nous aurons le plaisir d’en discuter à l’occasion des assises du 8 octobre.

 

Où chaque partie est forcément un morceau du tout

17/06/09

Aujourd’hui il fait vraiment beau et malgré le volume de travail, mon attention est attirée à l’extérieur par cette belle lumière du presque été Parisien,  je regarde par les fenêtres, et dans cette minute pourtant voulue contemplative, la vision qui s’offre à moi me ramène malgré moi à la valeur de l’Architecture d’Entreprise.

Chantier de reconstruction de l'Hôpital Necker (Paris)

Chantier de reconstruction de l’Hôpital Necker (Paris)

La photo n’a évidement aucune prétention artistique, elle matérialise simplement la vue que nous avons depuis les étages de nos bureaux du Boulevard du Montparnasse sur le chantier de reconstruction de l’Hôpital Necker.  Au-delà de la valeur créative ou du parti pris architectural qui est associé à ce projet, quand on l’observe dans ses phases initiales et donc du seul point de vue technique et managérial, il est une évidence que pour chaque phase du projet, une certaine vision du tout a préexisté à la mise en œuvre technique des différentes parties.

J’ignore s’il existe ce que d’aucun appelleraient volontiers un FrameWork d’urbanisation pour ce type d’ouvrage, mais ce qui est certain c’est que pour pouvoir organiser la réalisation coopérative de chacun des sous-ensembles et garantir à terme leur parfaite intégration, quelqu’un a conduit un projet d’architecture, qui traite principalement du découpage en sous systèmes et de leurs contraintes d’intégration future.

C’est sous mes yeux une pratique incontournable lorsque le système est complexe, et qu’il doit s’inscrire dans une durée de vie qui justifie nécessairement cet effort initial. C’est tellement souvent le cas dans les projets  de modernisation des grandes organisations, que je m’interroge En Aparté sur la toujours grande difficulté de convaincre de l’intérêt d’inscrire les différents projets d’évolution d’une entreprise dans une certaine vision d’un tout.  Si la conduite de ce chantier permet d’y contribuer, je ne manquerai pas de vous en reparler ….

>> http://www.nouveau-necker.aphp.fr/