Le lieu de la transformation

24/04/13

Je crois profondément aux enjeux de l’excellence opérationnelle. Après la globalisation, le changement d’échelle de l’économie mondiale et le recouvrement des enjeux associés, une nouvelle pratique de la gouvernance se présente désormais comme un défi aux Managers. Dans un contexte économique moins spéculatif, l’essentiel de la production de richesse proviendra demain de la pertinence de l’offre et de la qualité de son exécution sur le marché.

Au service de cette vision, les technologies informatiques offrent aux Managers de fantastiques opportunités pour relever ce challenge. Au-delà des enjeux de productivité directe liés à la dématérialisation et l’automatisation, les plateformes d’aujourd’hui proposent « une organisation intelligente » (Lire la méthode Google de Jeff Jarvis),  permettant de faire des collaborateurs de l’entreprise des agents de sa transformation et de son amélioration permanente.

Selon cet éclairage, la technologie place le DSI au centre des enjeux de l’excellence opérationnelle. Elle fait de sa Direction le lieu de l’intelligence collective, et de sa fonction, l’animateur principal des processus d’innovation et de transformation. Enfin, la compréhension rare de l’apport de la technologie comme levier de reengineering des modèles stratégique et opérant, donnent aux équipes informatiques, une grande légitimité dans la mise au point de nouveaux processus, et casse le vieux modèle maitrise d’ouvrage/maitrise d’œuvre.

Ce sont quelques messages essentiels que j’ai retenu du Thème@Table organisé par Mega et que j’avais le bonheur d’animer très récemment. Durant trois heures, dix professionnels de la DSI ont débattu au fond de leur contribution essentielle aux enjeux de la transformation de leur organisation. A cette occasion, ils ont aussi rappelés la réalité de la complexité de l’industrialisation, dans la double dimension de la performance et de la sécurité.

C’était un message pour leur Direction Générale, dont je me fais le relais dans cet aparté. Vis-à-vis des nouveaux enjeux de gouvernance opérationnelle, où les Directions Générales devront savoir gérer l’équilibre permanent entre productivité, innovation et exposition aux risques, les DSI avec qui je dinais hier, étaient convaincus d’être le partenaire privilégié de leur DG, au moins autant que les autres Directions du Codir. Puisse  cet aparté contribuer à ce message qui me semble tellement fondamental.

Les nouveaux Directeurs des Systèmes d’Information

01/03/13

Vendredi fin d’après-midi. Dans le calme du bureau un bip émis par mon ordinateur m’annonce que ma boite mail vient de s’enrichir d’un nouveau message. C’est Philippe Bonneville, l’un des plus anciens responsables commerciaux de MEGA, qui attire mon attention sur un article paru le jour même dans les pages business des Echos. Je ne l’avais pas vu. Le titre m’interpelle : « La nouvelle vie des Directeurs Informatiques ». Je le lis.

Ici ce sont pour l’essentiel des professionnels qui s’expriment sur eux même, sur l’évolution de leur métier et de leur rôle au sein de l’entreprise. Je suis d’abord frappé de les entendre présenter la réalité d’une situation que les consultants sont toujours suspectés d’orienter à des fins commerciales. Je lis que l’augmentation de la dépendance du modèle opérant aux outils informatiques s’impose comme une évidence aux dirigeants d’entreprises. Hier encore théorisée sous forme de risques potentiels, la démonstration est aujourd’hui détaillée au travers d’incidents avérés. Les conséquences d’une panne informatique sur le chiffre d’affaires sont calculées à partir d’éléments réels. De ce constat, émerge la conscience de l’évolution nécessaire du profil et du rôle des Directeurs et Directions informatiques. D’une Direction initialement technique, la DSI s’affirme aujourd’hui comme une Direction stratégique, au cœur de la gouvernance de l’entreprise.

Cabinets de recrutement, professionnels en poste et consultants s’alternent au fil de l’article pour construire la démonstration. Les professionnels sont certes plus réservés sur le niveau réel de maturité de cette transformation, mais pour autant n’en contestent pas la réalité. J’ai du plaisir à lire cet article qui me confirme le nombre croissant de professionnels qui s’expriment sur les enjeux de l’excellence opérationnelle.

Je suis convaincu du rôle toujours plus important que joueront les Directions Informatiques dans ces projets. C’est une promesse liée à l’éloignement de leurs préoccupations techniques, ainsi qu’à la dématérialisation croissante du modèle opérant des entreprises. C’est dans la pertinence des services applicatifs fournis aux métiers que les DSI joueront un rôle clé : en améliorant la performance de process existants ou en en proposant de nouveaux, associés à de nouvelles offres.

Capacité d’innovation, gestion des risques et performances opérationnelles seront de plus en plus sous la responsabilité du DSI. Cette lecture et son commentaire associé est une bonne occasion pour moi de rappeler en aparté l’importance des outils de gouvernance opérationnelle dont doivent urgemment se doter les Directions Informatiques ; merci Philippe.

De nouveaux enjeux de gouvernance

13/09/12

Depuis plus de trente ans, le patrimoine informatique des grandes organisations ne cesse de s’accroître au fur et à mesure de leur développement. Deux dimensions complémentaires président à cette évolution : d’une part les besoins informatiques croissants des différents métiers, et d’autre part l’explosion des technologies. Ces évolutions associées aux conséquences de la mondialisation, créent de nouveaux enjeux d’optimisation et de rationalisation du patrimoine géré par les Directions Informatiques.

Ainsi, aux enjeux d’optimisation de l’architecture du système d’information, viennent aujourd’hui s’ajouter ceux de son déploiement dans les opérations. Nombreuses sont les entreprises qui affirment qu’un progiciel identique pour une fonction métier et pour l’ensemble des filiales, était un choix d’architecture optimum, aujourd’hui encore indiscutable. Tout aussi nombreuses sont celles qui confessent qu’un déploiement mal maîtrisé, génère in fine une hétérogénéité dans le portefeuille applicatif déployé (paramétrages, version de soft ou de systèmes, …) qui entame significativement les gains associés à la refonte de l’architecture.

Souvent, de nombreuses applica­tions sont redondantes, d’autres sous-utilisées, voire obsolètes ; d’autres encore, réputées identiques, sont finalement spécifiquement configurées ou déployées…. Au-delà des coûts additionnels de maintenance, la mauvaise maîtrise du parc applicatif rend le système d’information particulière­ment vulnérable, en pénalisant sa nécessaire évolution. Ces enjeux d’économie et d’optimisation, ont atteint des niveaux tels, qu’ils constituent des leviers de retour sur investissement pour la mise en place d’une pratique de gouvernance des Directions Informatiques spécifiquement dédiée à ce sujet.

Ainsi voit-on émerger une nouvelle génération de solutions d’Application Portfolio Management, capables d’analyses multicritères du portefeuille applicatif, compatibles avec la complexité réelle des situations de déploiement d’aujourd’hui. Ces solutions permettent de disposer d’une vision claire et exhaustive de l’ensemble des composants déployés (leur coût, leur contribution à la performance de l’entreprise), et de qualifier les enjeux de rationalisation. Elles permettent de construire des scénarios d’évolutions du parc qui tiennent compte des contraintes de budget et de continuité de services de chaque opération.

Au regard des enjeux associés, mettre en place ces pratiques d’APM au sein des Directions informatiques est une urgence. Cette priorité n’a d’ailleurs pas échappé au Directeurs informatiques puisque 60% d’entre eux l’ont positionnée au premier rang de leurs préoccupations dans une étude récente de Forrester.

Téléchargez le livre blanc sur ce sujet “Application Portfolio Management : un instrument de gouvernance pour la DSI”

Second Life

25/05/12

Loin de moi l’idée de téléporter les Directeurs Informatiques dans un monde virtuel où leur avatar prendrait du bon temps professionnel. Un monde où ils siègeraient au comité de direction aux côtés de l’avatar du Directeur Financier. Où l’on entendrait que l’informatique a des contraintes et où l’on écouterait les recommandations des professionnels qui s’en occupent. Enfin, un monde où ils pourraient alerter sur le coût et la difficulté probable de certains projets dès leur lancement. Mon questionnement du moment, et le titre qui s’y rapporte, porte sur l’analyse des éléments remarquables de la profession de DSI d’aujourd’hui vis-à-vis des préoccupations d’hier. La deuxième vie du DSI au sens de l’évolution de son métier et non d’une double vie, qu’il pourrait avoir en parallèle.

Je partage souvent ce questionnement avec mon ami Eric Boulay, et nous convergeons sur l’idée qu’aujourd’hui, un DSI fort et utile à sa société, est celui qui à tout moment peut qualifier la capacité de changement de son entreprise. Nous nous accordons finalement sur le fait que la contribution du DSI aux enjeux de la transformation pourrait même être le principal challenge d’une DSI moderne. Pourtant à y regarder de plus près, j’ai bien l’impression que les DSI connaissent cet enjeu depuis longtemps, mais que ce qui est plus récent, c’est la reconnaissance qu’il ne peut être adressé sans un certain niveau d’outillage. Y a-t-il un DRH qui puisse analyser la capacité d’internationalisation ou de co-développement de sa société sans l’aide de son outil de gestion des ressources humaines ? Il y trouvera les profils de ses collaborateurs, leur mobilité, leur niveau de langue, …. selon des évaluations précises et datées probablement issues des entretiens annuels. Y-a-t-il un directeur financier qui appuierait une opération d’investissement, sans l’aides des outils de la comptabilité et du contrôle de gestion ?

S’agissant de l’outillage des DSI, et au-delà des solutions de productivité pour les activités d’études, développement, ou pour la production, il est d’actualité de reconnaître que le DSI, dans sa fonction de manager, a aussi besoin d’outil de gestion des assets informatiques dont il a la responsabilité. Il s’agit parfois de plusieurs milliers d’applications, dans des dizaines de pays, portés par des technologies variées, désormais en partie dans les nuages, caractérisées par des modèle de coûts et risques complexes… Sans inventaire précis, sans évaluations et caractérisation à jour, il faudrait qu’un DSI puisse par exemple s’engager sur une économie du coût du portefeuille applicatif ? Il faudrait qu’il puisse garantir la capacité d’internalisation/externalisation de telles ou telles activités. Il faudrait qu’il puisse garantir la continuité de service a priori en cas de désastre majeur. Comment pourrait-il le faire sans outils ?

Le portfolio management et en particulier l’application portfolio management (l’APM) s’impose comme l’outil support des responsabilités de management des directeurs informatique. Il recapitalise l’effort d’inventaire du patrimoine informatique réalisé à l’occasion d’initiatives d’architecture (cartographie) dans un moteur de scénarisation de la transformation. C’est l’outil d’aide à la décision, au service de ce qui pourrait bien être la seconde vie des DSI : instruire et arbitrer la composante opérationnelle des projets de transformation.

Vers une nouvelle gouvernance IT

16/07/10

Quelques heures de disponibilité me donnent l’occasion de partager avec vous une synthèse de ce que je considère comme la nouvelle gouvernance des Directions informatiques.

Je vous propose donc ces quelques lignes qui matérialisent selon moi, l’aboutissement d’une mutation initialisée il y a plus de dix ans. D’abord, assumons ensemble le fait que le business contraint l’IT et non l’inverse. Ainsi les cycles de vie des applications ont hérité de ceux des produits mis en œuvre par les processus métiers.

L’accélération du marché de l’économie réelle a confronté la Direction Informatique à un enjeu majeur de rapidité.  C’est autour de cette contrainte que la gouvernance a évolué. Mais faire plus vite il y dix ans avait un coût : celui de l’incohérence et de la maintenance. Finalement l’enjeu s’est précisé autour de l’idée de faire ‘rationnellement plus vite’.  C’est-à-dire faire en sorte que chaque projet s’inscrive dans un tout cohérent dont il hérite, qu’il contribue à enrichir, mais sans en perturber la stabilité. Une nouvelle gouvernance s’est progressivement mise en œuvre autour de deux axes : la mutation des infrastructures techniques, et l’évolution des méthodes de conception de systèmes.

Sur le premier sujet, la Direction informatique doit conduire un chantier de remplacement des infrastructures techniques intégrant des moteurs technologiques divers tels que l’interopérabilité, la communication, l’orchestration, le stockage, la sécurité… condition indispensable pour supporter le développement ‘rationnellement rapide’ de la couche applicative. C’est une première mutation délicate, telle que l’ont exposée plusieurs grandes organisations dans le cadre de la dernière réunion du CEISAR, en particulier du fait qu’elle n’a que la Direction Informatique comme client. Il faudra donc savoir ‘vendre’ ce sujet très technologique et dépourvu de ROI direct, à la Direction Générale pour qu’elle en devienne le sponsor.

Sur le deuxième axe de l’évolution des méthodes de conception, faire ‘rationnellement plus vite’ c’est pouvoir réutiliser  et paralléliser les tâches. C’est ce qu’a apporté la mise en œuvre des pratiques de l’architecture dans la gouvernance IT. Tout comme elles avaient révolutionné le génie civil quelques siècles auparavant, et l’industrie mécanique plus récemment, les pratiques d’architecture  bouleversent aujourd’hui les méthodes de conception de systèmes. Fondées sur les bases de l’approche systémique, elles permettent d’anticiper les problèmes de cohérence. Différentes vues dont les interfaces et les héritages sont connus, définissent un système à priori. On met ainsi à disposition des projets différents espaces de subsidiarité autorisant le travail collaboratif.

C’est de ces nouvelles pratiques de l’architecture que Mega fait la promotion bien au-delà de cet Aparté, dans le cadre de l’association CESAMES qu’elle sponsorise. C’est également le thème que nous avons choisi de développer dans le cadre de notre intervention à la conférence de l’Open Group le 23 septembre à Paris.

D’ici là passez d’excellentes vacances.

Pousse-pousse

26/10/09

Quelques semaines depuis début septembre, durant lesquelles j’ai rencontré de nombreux directeurs des systèmes d’information. J’essaie de faire une synthèse et je suis partagé entre l’idée que leur métier n’a plus rien à voir avec ce qu’il était il y a seulement 10 ans et l’implacable constat que certains fondamentaux sont irrémédiablement les mêmes.

Dans le camp des changements, il y a bien sûr le contexte général de la mondialisation, l’accélération du temps, la révolution technologique et toutes les complexités associées. Au premier rang des fondamentaux, s’affiche la question centrale : comment fournir à l’entreprise des applications qui correspondent à ses besoins ? Question de la première heure, qui revient par la fenêtre à chaque fois qu’on la sort par la porte !

Je regarde, j’analyse et je suis bien obligé de me dire que sur le thème de l’expression de besoins on est toujours dans la même difficulté de dialogue entre l’utilisateur et son assistance à maîtrise d’ouvrage ; le développeur et son assistance à maîtrise d’œuvre et depuis quelques années l’architecte ou l’urbaniste garant de la meilleure réutilisation du legacy.
On invente de nouvelles méthodes ou de nouvelles responsabilités, mais au fond, on ne fait que faire du pousse-pousse en essayant de déporter ou de diluer la responsabilité du sujet récurent : quelqu’un doit dire ce qu’il faut faire, un autre comment le faire  et un troisième s’engager à le faire.

Dans l’intimité de cet aparté, je voudrai partager avec vous la conviction que si l’évolution des méthodes, en particulier de modélisation, accompagne celle de la complexité des projets informatiques, elles ne pourront jamais compenser le talent des professionnels garant de leur réussite. Il y a là un véritable enjeu de reprofessionnalisation de ces métiers, et j’espère que le marché de l’emploi laisse quelques visionnaires dans ce vaste domaine de la maîtrise d’ouvrage, que l’histoire proche reconnaitra sans doute comme une pratique de développement durable de nos grandes organisations. Pour que cette prédiction se réalise, c’est un message qui devra sortir de cet aparté

Quelle productivité pour les projets informatiques ?

14/04/09

Au début de l’été 2008, Isabelle Chevret* avait organisé une intervention de Mega dans une table ronde sur le thème de la gouvernance informatique. De la synthèse des échanges sur l’estrade comme dans la salle, je suis revenu avec le sentiment récurrent qu’il est toujours aussi difficile d’être Directeur des Systèmes d’Information (DSI).

Si proposer et faire valider sa politique de gouvernance reste le premier travail d’un DSI dans sa relation avec le comité de Direction, il n’en demeure pas moins important pour lui de définir les justes moyens, en particulier méthodologiques, dont il doit se doter pour sa mise en œuvre. Ma conviction est que pour faire face à la double pression des délais et des budgets qui pèsent sur ce processus de gouvernance, objectiver l’engagement de la DSI avec ses partenaires reste le meilleur moyen de gérer la pression qui accompagne les projets de refonte du SI.

Parmi les différentes sources de pression figure au premier plan la capacité à contractualiser l’expression de besoin au démarrage des grands projets. C’est précisément sur ce thème que les équipes de Mega, consultants et techniciens, ont réfléchi à ce que pourrait apporter les techniques de modélisation dans ce domaine. Ils ont d’abord confirmé, qu’en termes d’équilibre des problèmes à traiter vis-à-vis de l’objectif à atteindre, la formalisation du besoin initial s’avère beaucoup plus sensible que tout autre problème de productivité du développement informatique. Ils ont ensuite attiré mon attention sur l’importance du juste emploi des pratiques de modélisation, et en particulier graphiques, dans ce domaine particulier traditionnellement réservé à la ‘permissivité’ des outils bureautiques. C’est dans ce contexte qu’est née la solution MEGA System BluePrint.

Précisément positionnée entre la nécessité d’en dire suffisamment et la peur d’en raconter trop au titre d’un cahier des charges. C’est un parti pris qui traduit notre conviction, que dans les grands projets, bien exprimer ce qu’il y a à faire est un facteur de productivité supérieur à l’idée de le découvrir et l’affiner dans des itérations de cycle de développement rapide.
Comme toujours, c’est bien évidement le marché qui aura raison, mais j’avoue que je suis impatient d’en débattre avec lui, et si possible cette fois, pas en aparté

*Isabelle Chevret est Directeur Marketing et Communication

Pourquoi faire de l’Architecture d’Entreprise ?

02/04/09

Quel mois de mars !

En cette période de concentration maximum imposée par les conditions économiques mondiales, il y a encore de l’espace pour de belles rencontres et d’enrichissants échanges autour des thèmes qui constituent le cœur de l’offre de Mega.

J’ai en effet eu le plaisir de passer en mars de longues heures à échanger avec des professionnels expérimentés, pour parler des enjeux des projets d’architecture d’entreprise. Que la discussion s’engage avec un analyste, un consultant, ou un client, il y a finalement un point commun que nous partageons tous : il y a incontestablement un intérêt implicite à la mise en place d’un référentiel, qui décrit et architecture les ressources de l’entreprise vis-à-vis de critères de rangement, et en particulier de repères métiers.

Là où le débat se complexifie graduellement, c’est lorsque l’on cherche à passer de l’implicite à l’explicite d’une part, à se mettre d’accord sur la nature des ressources qui relèvent de cette pratique, mais aussi et surtout lorsque se pose la question du ‘comment fait-on’.

Sur ce dernier point, j’arrive presque à la conclusion que le foisonnement des acteurs et des idées sur ce sujet finit par nuire au sujet lui-même, à son intention stratégique et au consensus initial. D’ailleurs quand on y regarde de plus près, s’il fallait résoudre la combinatoire des méthodes, des frameworks, des acteurs, des outils, des courants de pensée possibles dans la recherche d’un optimum pour justifier son initiative d’architecture d’entreprise, on ne démarrerait probablement jamais le projet !

Néanmoins deux idées fortes se dégagent à mon avis, et ce sont celles que j’ai développées lors d’interventions publiques récentes. D’abord, la pratique de l’EA s’inscrit dans la logique des démarches Qualité. L’inventaire permet de mettre de l’ordre et en particulier de supprimer les doublons en optimisant précisément l’architecture des ressources. L’élaboration d’un cadre de référence permet enfin, à l’issue de son effort de constitution initial, de régler a priori une partie des problèmes d’intégration des initiatives projets, en les dotant au départ de contraintes d’environnement.

A quoi et à qui cela est-il utile ? Dans le monde industriel par exemple, l’architecture garantit que le capot d’une voiture se fermera bien correctement, même avec le moteur posé dessous. Dans nos métiers, l’architecture sert en priorité la productivité des équipes informatiques qui vont être plus réalistes dans l’évaluation de l’effort de développement ou de migration à fournir du fait de leur meilleure maîtrise du contexte dans lequel ils s’inscrivent. C’est cette logique de retour sur investissement qui est la plus utilisée pour justifier le budget d’une telle initiative.

Pourtant il existe un autre levier qui, entre les mains du DSI, fait du référentiel d’architecture d’entreprise un outil de pilotage et de mesure de la capacité objective de transformation des opérations. En effet, si l’on considère le niveau de dématérialisation des entreprises, on peut admettre aisément que leur système d’information en est également le principal système opérant. De ce fait, toute qualification d’une hypothèse de transformation s’instruit à partir de la mesure de l’agilité réelle de son SI. De ce point de vue, l’EA émerge comme un outil au service d’une pratique de management des projets de transformation. Elle s’appuie toutefois sur une vision qui considère que l’optimisation des opérations est un facteur de création de richesse pour l’entreprise elle-même et pour ses actionnaires.

C’est un autre sujet qui me tient à cœur et dont je ne manquerai pas de vous parler prochainement, en aparté.

de l’architecture d’entreprise

13/03/09

La dernière réunion internationale de la force de vente de Mega a donné lieu à un passionnant débat interne sur le thème de l’architecture d’entreprise. J’ai découvert à l’occasion de celui-ci que selon les pays, les cultures, peut-être aussi selon les niveaux de maturité, cette appellation recouvre parfois une notion de moyens, parfois une idée de projet ou de livrable qui serait porteur de sa propre finalité : faire un projet d’architecture d’entreprise.

J’ai personnellement défendu le point de vue qu’il existe une pratique de l’architecture d’entreprise, vu comme un ensemble de techniques de modélisation de l’entreprise et de ses ressources (en particulier informatiques), et qu’il convient d’en définir le bon usage, au regard de deux des préoccupations majeures des DSI : planifier l’évolution du SI, faire des cahiers des charges pour maitriser les développements relatifs. C’est d’ailleurs selon cette vision, que l’offre Mega 2009 qui arrive très prochainement sur le marché, a elle-même été structurée.

J’ai trouvé ce débat très intéressant, et j’ai donc décidé de le poursuivre avec vous à l’occasion de l’évènement qu’organise à Paris marcusevans le 19 et 20 mars 2009 autour de ce thème.

Si l’on ne se croise pas le 19 mars dans le contexte de mon intervention, nous continuerons quoi qu’il en soit d’en discuter en aparté.