Quand la finance s’occupe des opérations !

26/03/10

J’avais pourtant décidé de ne pas trop partager mes interrogations sur ce thème. J’avais assisté à suffisamment de conférences, où aucun des spécialistes intervenants n’avait manifesté la moindre réserve sur la pertinence de couvrir des risques opérationnels avec des fonds propres. La chose était donc entendue, pouvoir ‘se payer’ la défaillance des opérations rentrait désormais dans les bonnes pratiques de gouvernance.

Et voila qu’un de mes collaborateurs rentre d’une conférence dans les Emirats et m’annonce que quelques spécialistes occidentaux auraient avoué que ce type de modèles ‘dits avancés’ pourrait bien se révéler être une impasse. Soudainement je me sens rassuré, non pas de ne plus être le seul à avoir douté, mais de ne jamais entendre une hôtesse de l’air nous annoncer que nous pouvons voyager en toute quiétude, puisque que la compagnie dispose bien des fonds propres pour indemniser nos familles en cas d’accident. Qu’aucun concessionnaire automobile ne me parle des liquidités de son constructeur pour répondre à mes questions sur la fiabilité du freinage.

Dans ces règlementations, la première idée qui m’interroge, c’est celle qui consiste à approcher le problème d’abord par la logique financière, c’est l’ordre des facteurs selon lesquels on pousse le management à réfléchir.  La prise en compte de la défaillance des opérations, c’est d’abord une question de qualité de l’exécution des process. C’est une science de l’ingénieur et non des financiers. C’est le calcul de la résistance des matériaux, les contrôles de la fabrication et de sa conformité, pratiqués dans les ateliers qui garantissent l’efficacité du freinage, pas les réserves au bilan. Ensuite, puisque le zéro risque n’existe pas, il convient effectivement de traiter le risque résiduel par une couverture assurantielle.

Sur ce point qui est mon deuxième sujet d’étonnement, qui peut se convaincre que les méthodes de calcul par extrapolation mises au point pour les risques de grands échantillons, s’appliquent aux risques opérationnels ? Que ces simulations sur quelques incidents peu normés dans la déclaration de leur survenance et leur coût auraient le moindre sens ?

Cette fois c’est une question qui est sortie de cet Aparté puisqu’à Dubaï elle était visiblement franchement débattue. Une nouvelle fois, ne ratons pas l’occasion de faire des fonctions support de l’entreprise, et en particulier de l’audit et du contrôle interne, de belles fonctions pour l’excellence opérationnelle. Car si les opérations portent du risque, c’est d’abord et surtout parce qu’elles créent de la vraie valeur.

Attention au bébé !

12/03/10

Que les débuts d’années passent vite ! Trop tard donc pour les bonnes résolutions, et tant pis pour l’année du Tigre. De toute façon, prévisions et planifications ne font plus tellement partie des pratiques à la mode dans le contexte actuel.

Ce qui attire mon attention pour ce billet, c’est la montée au créneau des assureurs, Henri de Castries en tête, contre l’évolution des méthodes de calcul de fonds propres associées à la future réglementation Solvabilité 2. En synthèse le message ‘grand public’ est simple. Les assureurs jouent de l’argent sur les marchés financiers. Avec Solvabilité 2, ils devront augmenter leurs réserves en fonds propres pour couvrir les risques associés. Ces réserves vont réduire leur capacité de présence sur le marché dont les équilibres risquent de se déstabiliser. In fine leur rentabilité étant moins bonne, les assureurs seront contraints à une augmentation significative des primes.

De quoi s’agit-il ? De résister à la volonté du législateur de mieux maîtriser les risques financiers et le risque systémique associé, par extension de la règlementation bancaire Bâle 2 au secteur assurance. C’est l’objet de la règlementation dédiée Solvabilité 2.

Il y aura donc débat sur ce sujet, certainement entre spécialistes reconnus (ou opportunistes), et là n’est finalement pas mon propos. Dans ces règlementations, et dans Solvabilité 2 en particulier, on distingue deux piliers relativement indépendants l’un de l’autre. Au titre du pilier 1, on met en évidence des règles de calcul de réserves en fonds propres pour couvrir les risques. Au titre du pilier 2, on met en place et l’on documente le dispositif de contrôle interne au regard de la cartographie des risques.

Comme l’illustre l’actuel débat médiatique, on comprend que les enjeux associés à chacun de ces piliers ne sont pas exactement du même ordre de grandeur. Pourtant on aurait tort de ‘jeter le bébé avec l’eau du bain’, et de sacrifier la mise en place d’un dispositif de contrôle et d’amélioration permanente des opérations, sur l’éternel autel du débat financier. Cette vision me ramène une nouvelle fois aux enjeux de l’excellence opérationnelle de nos entreprises, et de l’impératif de faire de leurs capacités d’innovation et d’exécution les principaux leviers de création de valeur dans un contexte de spéculation financière incertain.

Au moment où les cycles de retour sur investissement s’allongent, en particulier pour l’actionnaire, la mise en place d’une politique de contrôle interne est une bonne pratique de management qui s’inscrit elle-même dans une politique de développement durable.

J’aurai toujours autant de plaisir en 2010 pour débattre avec vous de ce thème au-delà de cet Aparté.

Tant qu’il y aura des hommes

21/12/09

Je crois que ce sera mon dernier billet de cette année 2009. Quel bilan faire de l’année qui ne soit pas d’abord celui de projets de GRC ?

En 2009, comme nos concurrents et confrères, éditeurs ou consultants, nous avons répondu à une forte sollicitation du marché sur les thèmes de la gestion des risques opérationnels et du contrôle interne. Réponse à de longs questionnaires, démonstrations de solutions, proof of concepts, projets pilotes, sont les activités récurrentes qui ont rempli les calendriers de nos collaborateurs en France. Au bout du compte que reste t-il de toute cette énergie investie au service de cette louable cause ?

Si l’on fait abstraction de tous les projets reportés ou de ceux qui ont tout simplement disparu durant leur cycle d’instruction, le bilan est mitigé. Lorsqu’il s’agit de mettre en place un dispositif de contrôle de l’information financière, un budget pour la compliance est mis en évidence. Mais comme le projet est systématiquement abordé sous l’angle de la contrainte règlementaire, le plus petit est ce budget, le moins douloureux est la « punition ». Lorsqu’il s’agit de mettre sous contrôle les risques opérationnels, donc l’exécution des opérations, l’idée de devoir convaincre dans des contextes de compression budgétaire limite souvent l’ambition du projet.

Il y a néanmoins là une vraie question de fond. Si les comités de Direction et les structures supports qui les assistent, ont du mal à entendre ou à vendre que le point de vue que les opérations et les hommes qui les portent, sont des agents économiques majeurs vis-à-vis de la vraie production de valeur, il faut intensifier nos efforts.

Il faut convaincre les Dirigeants de dégager les budgets qui permettent de responsabiliser les hommes et les femmes de l’entreprise dans des processus d’amélioration permanente en profitant des possibilités offertes par la technologie d’aujourd’hui. Ils doivent savoir tout le profit qu’ils pourraient tirer de tableaux de bord qui leur fournissent des vues simples des points de vue de ceux qui portent le business modèle et l’exécution de la stratégie. Tant qu’il y aura des hommes dans les entreprises –et pour longtemps encore- il y aura un enjeu de compétitivité majeur dans la précision de leur management.

Engager ces budgets c’est maximiser la contribution de l’homme à son entreprise, c’est redonner du sens au rôle même de  l’entreprise. En 2010, avec notre équipe de Directeurs, nous serons à vos cotés pour convaincre vos dirigeants, et aux cotés des dirigeants pour convaincre les actionnaires si nécessaire.

Vive 2010 et excellentes fêtes de fin d’année.

Le temps de la réappropriation de l’organisation

12/11/09

Depuis quelques temps une pensée occupe mon esprit, lorsque j’entends qu’au sein de grandes organisations, des cadres se suicident au bureau. Loin de moi l’idée de produire un billet opportuniste sur un sujet aussi sensible, mais il y a là une concordance de temps qui me pousse à formuler plus précisément la réflexion qui s’élabore en moi.

Pour mon plus grand plaisir, je travaille plusieurs fois par semaine, avec des opérationnels comme des décideurs économiques, sur des sujets de gestion de risques et de contrôle interne. J’entends le poids de la règlementation, parfois le spectre de son risque pénal associé, les contraintes de calendrier, l’absence d’alternative et le passage obligé … et d’une manière générale, que la principale motivation des projets de Gouvernance Risque et Conformité, c’est la contrainte légale.

Je partage le point de vue que l’application de règles de solvabilité, d’éthique ou de déontologie ne peut résulter que d’une obligation, et qu’au nom de l’équilibre économique mondial, il est essentiel de légiférer sur ces sujets. En revanche,  je pense que l’on commettrait une grave erreur, en essayant d’emporter dans le même élan, la gestion des risques opérationnels et leur contrôle interne. En la matière et à cet instant, les opérations et les opérationnels, ont bien d’avantage besoin de motivation que d’obligation.

De quoi s’agit-il en fait ? De cartographier les risques pouvant faire obstacle à l’exécution de la stratégie et d’imaginer les contrôles associés. De déployer, au sein de l’organisation un dispositif d’évaluation de l’efficacité, de proposition et de suivi de plans d’actions, dans le cadre d’une politique d’amélioration continue. Il s’agit donc de faire des collaborateurs de l’entreprise les gardiens de la bonne exécution des processus ainsi que les principaux promoteurs de l’excellence opérationnelle.

Entre les mains du top management des grandes organisations, ces projets de GRC doivent être vus comme une fantastique opportunité de réappropriation des processus, et plus généralement de l’entreprise par les opérationnels. Donner les moyens aux collaborateurs d’être réellement partie prenante de leur organisation, n’est-ce pas l’un des enjeux sociaux-économique majeur du capitalisme moderne ? C’est encore une question qui dépasse le cadre de cet Aparté

Bonnes résolutions

11/09/09

Fin des vacances, retour au bureau. Avant de replonger dans les bonnes résolutions pour le dernier tiers de l’année, je fais rapidement le bilan de mes objectifs d’été. J’avais quelques projets d’écriture et d’autres de lecture, objectifs tenus.

Je rentre avec la confirmation que la préoccupation dominante des pratiques de gestion des risques, telles qu’elles sont publiées dans les ouvrages de référence, ou débattues au sein des organisations professionnelles, est incontestablement, la garantie de solvabilité de l’entreprise face à son exposition aux risques (en particulier pour les entreprises financières). Toujours pas le moindre chapitre dédié à la gouvernance de l’excellence opérationnelle !

La méthode d’évaluation du risque et surtout de comptabilisation dans un contexte règlementaire, reste un exercice de spécialiste de la statistique, de la comptabilité et de la règlementation. A ce sujet et si vos congés vous ont été suffisamment profitables pour le moral, vous pouvez lire « la crise et après » de Jacques Attali qui explique simplement certains de ces mécanismes pourtant complexes. Dans cette vision, si les risques résultent de l’exécution des opérations, ils n’ont d’intérêt que pour l’évaluation de leur contrepartie en ‘capital at risk’ issue de leur modélisation mathématique. ‘Cartographie’ et ‘modélisation’ ne sont ici que des faux amis sémantiques qui ne font pas référence à des compétences d’organisateurs. En revanche, ce qu’il convient d’organiser et de doter d’un système d’information dédié, c’est si nécessaire, la collecte des incidents utiles à l’élaboration du modèle, et certainement le dispositif de contrôle qui garantit sa bonne mise en œuvre. Ce sont donc des problèmes bien différents en compétence comme en outillage et certains débats ‘GRC’ gagneraient en clarté en ne faisant pas l’économie de préciser les objectifs entre modélisation mathématique des risques et organisation du contrôle interne.

Cette écrasante vision courante qui ne justifie les pratiques de gestion de risques qu’au titre de la préservation du modèle économique mondial, ne laisse rien à ceux qui dans les opérations, chaque jour travaillent à l’excellence opérationnelle de l’entreprise. Si la domination de la culture du financier continue d’occuper tout l’espace y compris jusqu’au concept de gouvernance, qui réinventera le Taylorisme, le juste à temps, les flux tendus, la mise en ilots, l’agilité des processus…, pour faire que l’entreprise de demain réponde à sa nécessaire mission socio-économique ?

C’est un sujet qui doit sortir de cet Aparté, et je prends la nouvelle bonne résolution de tout faire pour y contribuer.