Transformation ou modernisation ?

26/12/14

Survivre dans un marché de grande compétition, c’est savoir doter régulièrement son entreprise de nouveaux avantages concurrentiels. Dans ce domaine, les différentes initiatives que nous exposent les dirigeants que nous rencontrons nous confirment l’actualité de cette préoccupation. Beaucoup d’entre eux ressentent intuitivement le besoin d’intégration de plus de créativité dans la réflexion stratégique. Néanmoins, après toutes ces années de rationalisation et de déterminisme, ils s’interrogent naturellement sur la meilleure manière de s’organiser autour de cet objectif.

Trouver un avantage concurrentiel, c’est trouver une solution originale dans le rapprochement des attentes de clients potentiels avec la capacité de production de valeur de l’entreprise. Par facilité, c’est souvent à partir de la formulation de ses savoir-faire que l’entreprise initiera la réflexion. Sans prétendre à l’énoncé d’une méthodologie, une attention particulière doit toutefois être portée à cette formulation.

S’il existe de bonnes pratiques pour analyser les attentes du marché, il est important de rappeler comment la simple formulation des assets ouvrira ou fermera une grande partie de l’espace de créativité. C’est un principe connu des techniques de l’analyse de valeur appliquées dans les bureaux d’études pour mettre au point des solutions mécaniques. Une grande partie de la créativité de la solution résulte en effet du juste niveau d’abstraction auquel le problème est posé. Si l’on définit la valeur de la tondeuse à gazon par exemple, comme un mécanisme capable de couper de l’herbe ces possibles transformations seront différentes de celui qui cherche une solution pour maintenir l’herbe entre un niveau maxi et mini.

Nombreux sont les exemples d’entreprises qui, en reformulant leurs savoir-faire, ont réussies à élargir le catalogue de leurs offres. Soit parce que cette prise de recul a fait naitre d’autres produits commerciaux fondée sur cette valeur, soit parce des savoir-faire dérivés ont pu être re-packagés en valeur marchande.

Durant quelques semaines nous échangerons des vœux de bonheur sans doute et de succès certainement. En sortant du cadre où vous enferme votre quotidien, je fais celui qu’en 2015 nous soyons à vos côtés pour revisiter et redéployer tous les talents de votre entreprise. C’est le souhait de Brighten pour ensemble : « Making Companies Better ».

Osez

03/02/14

L’histoire européenne des grandes découvertes du seizième siècle, a bien souvent fait rimer innovation avec révolution. Enseignée comme une fierté nationale historique, la révolution, en particulier dans le contexte de l’entreprise, ne fait cependant pas partie des bonnes pratiques de gouvernance. Pourtant l’accélération des transformations économiques mondiales et l’apparition de nouveaux acteurs, nous interrogent sur la durabilité des transformations lentes et sans ruptures, des offres et des organisations.

Au-delà des contraintes réglementaires, l’aversion aux risques conduit bien souvent les dirigeants, en particulier dans leurs rapports avec le conseil d’administration, à laisser en héritage les véritables enjeux de l’innovation. Ainsi, l’entreprise ne pense souvent sa transformation que quand elle y est économiquement contrainte, c’est-à-dire toujours dans les pires conditions et souvent trop tard.

Accompagner l’agonie de modèles économiques vieillissant est dans la culture et la tradition politique Française. Si l’on peut y reconnaître une certaine vertu sociale, cette approche ne peut en aucun cas se substituer à la mise en œuvre et à la valorisation de démarches innovantes et prospectives.

La révolution fait peur dans ce que ses conséquences peuvent avoir de non maîtrisable. Mais peut-on encore prétendre en 2014 notre incapacité à anticiper les conséquences de l’innovation? Les acteurs de la VPC avaient incontestablement l’essentiel des atouts pour devenir les leaders de la vente sur le web. Mais l’ont-ils seulement simulé quand leur économie était encore prospère?

C’est en effet la rationalisation des capacités d’analyse multidimensionnelles des business models, qui protège l’entreprise de ses propres peurs en matière d’innovation et de transformation. Innover ce n’est pas révolutionner, c’est d’abord étudier, simuler puis maîtriser la transformation, à la faveur des sciences et des techniques de l’excellence opérationnelle aujourd’hui disponibles.

Alors osez. Osez remettre en cause. Osez la créativité. Osez simuler dix fois pour avoir une chance d’avoir raison une fois. Accompagner les dirigeants qui osent, c’est la raison d’être de BRIGHTEN. C’est le sens de l’assemblage des compétences complémentaires qu’elle propose ‘for Making Companies Better’.

Making 2014 better

01/01/14

Faire de chaque nouvelle année, une année de progrès, voilà une promesse bien banale pour cette immuable tradition des vœux en forme de rituel de passage. 2013 était une bonne année, 2014 le sera d’avantage encore ! Même exprimé avec force, Il faudra néanmoins bien plus que cette affirmation de Brighten pour que ce souhait devienne réalité.

Les années se succèdent et ne sont finalement que ce que nous en faisons. L’année où Kodak ne crois pas à la photographie numérique, celle où les majors doutent de la dématérialisation des supports audios et vidéos, une nouvelle économie numérique mondiale se développe pourtant. Elle est fondée sur d’autres convictions. Hadopi n’y changera rien. Pas plus que la prime à la casse ne réhabilitera l’ancien âge d’or de l’industrie automobile.

Sous l’énorme pression de la poussée démographique des cinquante dernières années et à la faveur des technologies digitales, le monde se réinvente sous nos yeux. L’Homme s’organise, s’adapte, change ses modes de consommation et impose de nouveaux modèles économiques à l’entreprise. Elle doit être capable de repenser son offre en permanence et faire de l’excellence de ses opérations un levier de compétitivité et de rentabilité. Résister est inutile, compter sur le législateur suicidaire.

C’est une réalité désormais connue des dirigeants. Pourtant les transformations sont lentes et les résistances à la réflexion sur l’offre importantes. Les majors du transport ou de l’IARD organisent-elles le co-voiturage ou l’auto-partage? Les leaders du cycle ou de la voiture électrique, celle de la mise à disposition de véhicules dans les grandes villes ? L’industrie agro-alimentaire est-elle un acteur de la diététique ? Est-ce une classique maison de production qui signe le dernier disque d’or? Les exemples sont sans fin, qui témoignent de cet écart entre la perception des enjeux et la difficulté à mettre l’entreprise en mouvement.

Alors, en 2014 pour ces vœux de meilleure année et notre promesse ‘Making companies Better’, je formule le souhait que l’entreprise s’organise pour challenger son offre et conduise au moins un ‘business cases’ dans l’année. L’innovation n’est ni le fruit du hasard, ni la conséquence des échecs, elle est simplement le résultat d’un travail. Vive 2014 !

Lecture

27/11/13

Quelle meilleure illustration de la vision de Brighten, si souvent développée sur ce blog, que l’interview de Mark Frissora CEO de Hertz, réalisé par McKinsey ? Abra Walsh me transmet le document à l’issue d’une séance de travail sur l’excellence opérationnelle et les nouvelles mobilités. Je ne résiste pas à l’envie d’en partager l’essentiel avec vous.

[…] In 34 years, I’ve never seen a more volatile business environment than the one we are operating in today. Technology and social media have completely changed the concept of competitive advantage. […] Now, whatever you do and say is almost instantly transferable to your competitors. Pricing strategies, marketing strategies, anything you pilot, even in a small market, immediately gets into your competitors’ hands on a global basis. Unless you can patent something, the first-mover advantage at least the way we learned about it in business school lasts a very short period of time. What used to be a two-year competitive advantage is two minutes today. This is all due to the exponentially increased use of the Internet, social media, and other technology-based advances […]. Technology is constantly challenging traditional business models, and it happens faster and faster in ways that can be difficult to see. When a new technology emerges, companies need to decide almost immediately whether to adopt it or they could risk being destroyed by it. […] My CIO is not some second-tier executive delegated to the CFO; he’s a member of my executive committee and one of the key direct reports I spend a lot of time with […]

Mark Frissora has been chief executive officer of Hertz since 2006. This interview was conducted by Rik Kirkland, senior managing editor of McKinsey Publishing, who is based in McKinsey’s New York office.

Copyright © 2013 McKinsey & Company. All rights reserved.

All inclusive

15/11/13

« Avant on parlait d’excellence opérationnelle » dit un intervenant à l’occasion d’une conférence sur l’innovation. J’ai envie de lui demander ce qui l’empêche d’en parler maintenant ? Ce n’est pas l’objet principal du débat. Je reste avec mon interrogation. Néanmoins je suis de nouveau interpelé par cette idée qu’il faudrait que la nature des problèmes auxquels sont confrontés les dirigeants change en permanence. Comme si une mode managériale, ‘ringardisait’ celui qui hériterait des préoccupations de ses ainés.

Mais que faisaient les Hollandais au dix-septième siècle sur le continent nord-américain, si ce n’est répondre aux enjeux de la mondialisation avec les moyens et à l’échelle du temps de l’époque ? Bien avant, la construction des pyramides il y a quatre mille cinq cents ans, ne s’est-elle pas faite à la faveur de solutions d’excellence opérationnelle ? Qui prétendrait que la monétarisation des échanges relève d’un système contemporain ? A nature de préoccupations équivalentes, c’est l’évolution des moyens mobilisables pour y répondre qui crée les situations de rupture.  Elles relèvent aujourd’hui de la transformation de l’échelle du temps et de celle des modes de consommation.

La durée de vie des offres qui portent les avantages concurrentiels de l’entreprise, s’est considérablement raccourcie. Les préoccupations d’innovation et de production doivent aujourd’hui s’inscrire dans le même horizon de temps. Ainsi l’organisation de l’innovation, doit impérativement faire partie de la politique d’excellence opérationnelle. L’économie actuelle, signe définitivement la fin du modèle ‘vache à lait’ enseigné il y a 30 ans dans les cours de stratégie et qui reléguait l’innovation à la gestion d’un risque marginal et à sa capitalisation sur des horizons longs.

Deuxième élément de rupture : la puissance des réseaux sociaux et l’accumulation des données actuarielles qu’ils fédèrent, permettent de faire émerger des comportements de consommation en dehors de l’entreprise, qui pensait  jusqu’ici disposer du privilège de les imposer. Elle perd ainsi une grande partie de son pouvoir d’influence du marché dont la capacité à s’auto-définir est devenue indéniable. L’entreprise doit impérativement repenser sa posture marketing et sur ce sujet également, il s’agit d’une rupture majeure vis-à-vis de modèles historiques. Eduquer, faciliter l’expression, apprendre à écouter, deviennent les mots clés d’un marketing moderne.

Il appartient aux directions générales de prendre ces sujets à bras le corps et de conduire les transformations nécessaires. Il est impératif de vaincre les résistances car, faute de mouvement, cette évolution sociétale majeure se fera par disparition des majors et émergence de nouveaux compétiteurs. Au-delà de cet aparté, Brighten sera toujours du côté du mouvement et des grands enjeux des évolutions sociétales.

Back to the future

25/10/13

Je suis parfois surpris du nombre croissant de nouveaux challenges successivement promus auprès des dirigeants. Ils sont tellement fréquents depuis l’avènement de ‘la nouvelle économie’, qu’ils passent de mode avant le temps de leur analyse ! Si leur formulation, ou celle des méthodes qui les adressent, change à des rythmes soutenus, elles ne transforment pourtant pas les quelques invariants de la responsabilité managériale.

Répondre à une attente du marché – désormais mondialisé et réglementé -, avec un produit ou un service à un coût concurrentiel vis-à-vis d’objectifs de qualité et d’appétence aux risques, reste l’invariant de la responsabilité d’un dirigeant. Certes quelques modèles spéculatifs ont laissé penser qu’un autre paradigme pourrait naître de la technologie, bien vite rattrapé par les principes de l’économie réelle.

Au-delà de la mondialisation, rien n’aurait donc changé ? J’ai le souvenir des cours de stratégie que nous donnait André Leynaud(1) le samedi matin, il y a déjà quelques années. Il expliquait aux jeunes consultants que nous étions, l’importance de la prise en compte des attentes du marché pour mettre l’excellence des opérations au service de ses avantages concurrentiels.
C’est principalement dans ce domaine que le changement est radical. Etre capable de fournir une vision qualifiée des attentes du marché. Là est la proposition de valeur des spectaculaires succès de quelques entreprises de la nouvelle économie. Leur valorisation est légitimement spéculative parce que la vision est réellement anticipatoire.

J’assistais il y a peu à une présentation sur le thème de l’innovation à l’initiative de mon ami Daniel Krob(2). Un professionnel y expliquait pourquoi le véhicule électrique est une innovation de rupture pour les constructeurs automobiles ! Voilà un exemple d’autisme managérial qui empêche les dirigeants de réfléchir à la transformation de leur entreprise depuis l’extérieur, à partir du changement du mode de consommation du transport. Les constructeurs seraient sans doute bien inspirés d’organiser en appui sur les réseaux sociaux, la copropriété, la location ou le co-voiturage avant que les taux de croissance de nouveaux entrants, rendent cette transformation impossible pour eux. Et si Google gérait les données des particuliers me faisait remarquer un professionnel de la santé publique, quels risques encourrait la CNAMTS ?

Les exemples sont nombreux dans tous les domaines, dont certains ont scellé la faillite de quelques majors ! Au-delà de cet aparté les consultants de Brighten font de la capacité d’analyse du contexte de l’entreprise, le premier levier des démarches de transformation vers l’excellence opérationnelle.

 

(1)     Président du cabinet Gamma international jusqu’à son entrée dans Gemini Consulting en 1990

(2)     Président fondateur de l’association CESAMES

‘P’ Comme …

02/10/13

J’imagine parfois l’épaisseur du dictionnaire et le temps qu’il faudrait consacrer à l’édition de l’ensemble des termes méthodologiques mis à disposition de l’entreprise. D’ailleurs, la progression alphabétique est d’autant ralentie, que dès la lettre ‘A’, on bute sur Architecte (/ture). Il est vrai que la variété de ses déclinaisons sur l’ensemble des ressources de l’entreprise, mobilise à elle seule, un volume de travail important!

J’ai évidemment beaucoup de respect pour toutes les initiatives de sémantique méthodologique, et pour les groupes de travail qui s’y consacrent. Néanmoins, quel que soit la précision des pratiques décrites, il est désormais impératif qu’elles dédient une partie importante de leur valeur ajoutée à la définition de leur objectif commun : la Performance des opérations. C’est donc à la lettre ‘P’, que ces travaux doivent se donner rendez-vous pour aider les directions générales à définir des indicateurs de performance contextuels, complémentaires à ceux des directions financières.

Bien sûr, on peut améliorer l’EBITDA(1) d’une année, (et donc la base de calcul pour  la valorisation globale de l’entreprise), en différant certains investissements. Mais que coûte in fine le risque d’obsolescence d’un procédé, la perte de compétences clés, le déficit de motivation des collaborateurs, une mauvaise image client ou une erreur de communication corporate ? … la liste est longue de l’ensemble des ressources qu’il convient d’optimiser en cohérence, pour servir un enjeu de création de richesses durables par l’excellence opérationnelle. Les médias ne nous rappellent-ils pas régulièrement  la liste des Sociétés aujourd’hui en difficultés, pour n’avoir géré que leurs marges à court terme ?

Sur un marché financier qui se tend, certains investisseurs l’ont compris et redonnent une place importante à la valorisation des actifs non financiers dans leurs analyses et évaluations. C’est dans ce domaine qu’est principalement engagée la responsabilité sociétale des directions générales. Tout, dans la lecture de la règlementation européenne et mondiale, indique que cette responsabilité va s’intensifier.

Au-delà de cet aparté, le cabinet Brighten est et sera, au côté des organisations qui s’inscrivent dans cette démarche. Il accompagne les dirigeants dans la mise au point de leur politique d’excellence opérationnelle et dans la mobilisation cohérente de l’ensemble des fonctions support pour la conduite des projets de transformation.

 

(1)     Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization

C’est la rentrée

11/09/13

Il y a finalement deux coupures dans l’année. L’une un peu théorique en décembre, qui nous fait passer d’une ancienne à une nouvelle année. L’autre plus matérielle à l’été, qui après quelques semaines de repos et parfois de soleil, nous permet de redémarrer avec enthousiasme et optimisme. C’est donc avec cet état d’esprit que j’aborde cette rentrée, gonflé par l’espoir du dixième de point de croissance annoncé à grand renfort de média.

En vérité, ce qui me rend optimiste en cette rentrée des classes, et de la classe politique en particulier, c’est le plus grand réalisme assumé de la complexité du monde et des systèmes qui le font fonctionner. La posture de communication change. La prudence s’impose. Augmenter le montant des cotisations n’est plus la solution simple au problème des retraites. Engager des opérations militaires, n’est peut-être pas la bonne solution à la recherche de l’équilibre moyen oriental. Passer le parc automobile au tout électrique sans qualifier ni les moyens de production d’électricité, ni le traitement des batteries n’est pas d’avantage la bonne solution écologique à la pollution. Il y a la une forme de plus grande exemplarité du discours politique qui me plait.

Elle me plait, car elle redonne de la légitimité aux patrons d’opérations lorsqu’ils évoquent la complexité de l’entreprise et réclament l’arbitrage de leur direction. S’agissant de sa transformation, penser la performance relève d’un niveau de complexité élevé. Il ne se satisfait jamais d’une somme arithmétique d’optimisations locales. Seule une forme minimale de modernisation se pense ‘par appartement’. Pour un objectif de performance donné, Il ne peut y avoir qu’un seul projet de transformation. C’est celui qui met en  cohérence l’ensemble des transformations élémentaires nécessaires.

La recherche de l’excellence opérationnelle relève d’une approche globale et systémique. On peut peut-être automatiser plus, à condition que le coût social de cette automatisation ne vienne pas pénaliser le plus de rentabilité générée. A condition que l’impact sur les méthodes de travail soit analysé et cette composante de la transformation accompagnée. A condition que la communication qui accompagne le projet soit un facteur d’acceptation et de facilitation. A condition que les acteurs qui portent le changement aient la compétence pour le faire…

La mise en lumière de l’ensemble de ces conditions dans les projets de transformation est le lieu de l’arbitrage indispensable à leur succès. Au-delà de cet aparté, c’est la mission du cabinet Brighten, et j’espère que nous aurons le plaisir d’en discuter à l’occasion des assises du 8 octobre.

 

Faire

03/06/13

Sur la place Denfert-Rochereau, quand on vient du sud, il y a à gauche un restaurant Italien. Swann et Vincent et leur fameux blanc sec et fruité, le Fédora, qui s’allie à l’essentiel de la carte. A droite, le Bar D’oz le long du RER, avec son ambiance « d’after work » à l’Américaine. Plus bas le Sourire de Dante, ses produits  biologiques et son patron militant. Ce sont quelques petites habitudes de déjeuner qui se sont installées aussi vite que se sont oubliées celles prises dans le 15ième après le déménagement de  MEGA avenue René Coty, il y a deux ans. D’autres prendront certainement leur place aussi vite. Cette fois, MEGA n’a pas déménagé, mais j’ai quitté MEGA. Je créé le cabinet BRIGHTEN. D’abord je voudrais remercier ici tous ceux qui m’ont témoignés de l’enthousiasme et adressés de chaleureux encouragements.

Faire du conseil autrement, c’est la promesse dont je vous parlais dans un dernier aparté. C’est la raison d’être de BRIGHTEN. L’édition logicielle est une aventure extraordinaire avec laquelle j’ai grandi professionnellement. J’y ai appris énormément de choses et développé beaucoup de convictions. En particulier qu’aucune solution n’a de valeur en dehors d’une définition précise du problème qu’elle adresse. Et que le retour sur investissement d’une solution dépend bien davantage de la capacité de transformation de l’organisation qu’elle suppose, que d’une liste à la Prévert de fonctionnalités qu’elle propose. Ces convictions font difficilement partie du cycle de vente logiciel, formaté à l’école Américaine. Quitter MEGA, c’est faire de cette expérience professionnelle une vraie proposition de valeur au service de vos projets d’excellence opérationnelle. J’en ai de nouveau l’intime conviction.

Depuis quelques années, je vois des amis, professionnels du conseil, quitter de grands cabinets 20 ans avant l’âge probable de leur retraite. Certains le font sous la contrainte, beaucoup par choix, essentiellement parce qu’ils aiment ce métier. A l’image de l’Angleterre, il y a désormais en France, un grand nombre de professionnels du conseil de grande expérience et de grande qualité, indépendants ou au sein de petites structures. Faire du conseil autrement c’est leur offrir une organisation intelligente à faibles coûts, pour leur permettre de rentrer dans des compétitions où ils pourront ne facturer que leur talent. C’est aussi se donner les moyens de mettre au service des projets d’excellence opérationnelle les dimensions complémentaires de communication et de gestion du capital humain dont ils ont besoin.

Dans quelques semaines, BRIGHTEN ouvrira son site web. Nous y annoncerons la tenue des assises de l’innovation et de l’excellence opérationnelle pour la rentrée de septembre. J’espère vivement avec ceux qui m’accompagnent dans cette nouvelle aventure, que BRIGHTEN fera désormais parti de vos consultations, en particulier lorsqu’il s’agit de faire du Directeur des Systèmes d’Information le chef d’orchestre de l’excellence.

Il me fallait un outil, j’ai créé BRIGHTEN. Puisse ce nouveau Cabinet éclairer les enjeux de l’innovation, de la transformation et de l’amélioration permanente, qui sont désormais les vôtres.

Où chaque partie est forcément un morceau du tout

17/06/09

Aujourd’hui il fait vraiment beau et malgré le volume de travail, mon attention est attirée à l’extérieur par cette belle lumière du presque été Parisien,  je regarde par les fenêtres, et dans cette minute pourtant voulue contemplative, la vision qui s’offre à moi me ramène malgré moi à la valeur de l’Architecture d’Entreprise.

Chantier de reconstruction de l'Hôpital Necker (Paris)

Chantier de reconstruction de l’Hôpital Necker (Paris)

La photo n’a évidement aucune prétention artistique, elle matérialise simplement la vue que nous avons depuis les étages de nos bureaux du Boulevard du Montparnasse sur le chantier de reconstruction de l’Hôpital Necker.  Au-delà de la valeur créative ou du parti pris architectural qui est associé à ce projet, quand on l’observe dans ses phases initiales et donc du seul point de vue technique et managérial, il est une évidence que pour chaque phase du projet, une certaine vision du tout a préexisté à la mise en œuvre technique des différentes parties.

J’ignore s’il existe ce que d’aucun appelleraient volontiers un FrameWork d’urbanisation pour ce type d’ouvrage, mais ce qui est certain c’est que pour pouvoir organiser la réalisation coopérative de chacun des sous-ensembles et garantir à terme leur parfaite intégration, quelqu’un a conduit un projet d’architecture, qui traite principalement du découpage en sous systèmes et de leurs contraintes d’intégration future.

C’est sous mes yeux une pratique incontournable lorsque le système est complexe, et qu’il doit s’inscrire dans une durée de vie qui justifie nécessairement cet effort initial. C’est tellement souvent le cas dans les projets  de modernisation des grandes organisations, que je m’interroge En Aparté sur la toujours grande difficulté de convaincre de l’intérêt d’inscrire les différents projets d’évolution d’une entreprise dans une certaine vision d’un tout.  Si la conduite de ce chantier permet d’y contribuer, je ne manquerai pas de vous en reparler ….

>> http://www.nouveau-necker.aphp.fr/