Quelle Transformation ?

09/07/14

Le directeur de la stratégie d’un groupe international intervient « Peut-être doit-on douter de la capacité réelle des entreprises à se transformer. La transformation n’obéit-elle finalement pas à un processus de mort et de renaissance ? ». Telle est la question posée sans détour à l’occasion d’un événement organisé par Brighten. L’émergence de nouveaux leaders économiques fondés sur des business-model en rupture légitime cette suspicion. Néanmoins une analyse un peu plus précise conduit à nuancer cette conclusion.

Contournable ou inévitable?

D’abord il convient de constater que jamais dans l’histoire de l’humanité, l’accélération de la croissance démographique n’aura été aussi forte que durant ces cinquante dernières années. Le doublement de la population durant cette période bouleverse les fondamentaux de l’économie mondiale. En particulier, en réponse à l’augmentation du coût des matières premières et des ressources, elle conduit à une transformation en profondeur de la consommation. Pour y faire face tous les fondamentaux des économies sont appelés à se transformer. C’est particulièrement vrai pour l’aménagement des territoires, la production d’énergie, la production alimentaire, le traitement et le recyclage des déchets, le transport… Sur ces sujets, les investissements et l’intensité capitalistique sont tels qu’on a du mal à imaginer de nouveaux entrants. Les leaders d’aujourd’hui seront sans doute ceux de demain à la faveur de leur transformation. Le caractère essentiel de ces entreprises, ne diminue néanmoins pas la difficulté de ce besoin de transformation dans les dimensions fondamentales des progrès économiques et civilisationnels. La conduite de ces transformations sollicitera le volontarisme et le courage des dirigeants, ainsi qu’une vision sans faille du sens de la responsabilité sociétale des états.

Mourrir ou se transformer?

Au-delà de ce contexte, chaque entreprise a la responsabilité de s’interroger régulièrement sur la pertinence de la valeur de ses assets technologiques ou organisationnels. Selon les choix de ses avantages concurrentiels d’aujourd’hui, c’est dans ce questionnement qu’elle trouvera le point de départ le plus naturel de sa transformation. Un leader de l’éclairage basse consommation, fait des tubes fluorescents. Il dispose d’une capacité inégalée à créer du vide dans des tubes en verre (au moins autant que de faire de la lumière). Il perd ses parts de marché de l’éclairage quand la diode électro électroluminescente (LED) apparait. Elle sera le succès des fabricants de composants électroniques dont elle recapitalise beaucoup plus directement les assets.  Quand un leader de la vente sur internet comprend que sa vitrine de six millions de consommateurs est un asset important, il y développe avec succès une activité de promotion musicale.

Il est néanmoins des cas où, faute de recapitalisation possible des assets d’un ancien leader, on doit donner raison au directeur de la stratégie qui ouvrait ce débat. Toutefois, l’affirmation de la mort programmée d’une entreprise, n’est vraie qu’à la seule condition que son obsolescence concerne bien sa technologie ou son organisation et non leur cas d’emploi dans l’offre (Peut-on utiliser les tubes sous vide dans d’autres cas d’emploi?). Ici encore, la réflexion stratégique entre les mains des dirigeants est difficile parce qu’elle suppose une réflexion fondée sur la remise en cause de fondamentaux. Pourtant il est essentiel d’intensifier la fréquence de ces démarches de réflexion, d’études et de simulation. Elles sont encore trop rares dans les politiques de gouvernance d’entreprise. La capacité de questionnement des dirigeants, générera sans doute plus de transformations innovantes que certaines de leurs certitudes.

Transformer ou seulement gagner du temps?

Il reste encore un portefeuille important de projets dits de transformation. Mais l’essentiel de ces projets ne fait finalement que répondre aux seuls objectifs d’amélioration de la productivité. Souvent fondés sur l’automatisation et la réduction du coût d’exécution de la chaine de valeur, la transformation dont il est question ici concerne principalement l’automatisation des tâches et ses conséquences en matière d’emploi. Certains projets de remplacement du système d’information ou de montée de version d’ERP bien connus, héritent même de cette qualification. Néanmoins ils ne transforment souvent ni l’offre, ni le modèle qui la délivre sur le marché.

En impactant des sujets sensibles sur de vastes champs, ces projets n’en sont pas pour autant plus simples. Souvent associés à des budgets placés sous la responsabilité de la direction générale, ils doivent absolument être l’occasion  d’une réflexion préalable sur l’évolution de l’offre ou du service client qu’ils peuvent apporter. Il appartient en effet aux directions concernées, de considérer la valeur délivrée au client, au-delà de la seule quotepart de productivité gagnée que l’on pourrait éventuellement lui restituer sur le prix.

Dès la rentrée de septembre, au travers des diners du cercle, Brighten conduira un nouveau cycle d’échanges sur le thème de la transformation. J’espère vivement que nous aurons l’occasion de nous y rencontrer, pour ensemble « Making Companies Better ».