Back to the future

25/10/13

Je suis parfois surpris du nombre croissant de nouveaux challenges successivement promus auprès des dirigeants. Ils sont tellement fréquents depuis l’avènement de ‘la nouvelle économie’, qu’ils passent de mode avant le temps de leur analyse ! Si leur formulation, ou celle des méthodes qui les adressent, change à des rythmes soutenus, elles ne transforment pourtant pas les quelques invariants de la responsabilité managériale.

Répondre à une attente du marché – désormais mondialisé et réglementé -, avec un produit ou un service à un coût concurrentiel vis-à-vis d’objectifs de qualité et d’appétence aux risques, reste l’invariant de la responsabilité d’un dirigeant. Certes quelques modèles spéculatifs ont laissé penser qu’un autre paradigme pourrait naître de la technologie, bien vite rattrapé par les principes de l’économie réelle.

Au-delà de la mondialisation, rien n’aurait donc changé ? J’ai le souvenir des cours de stratégie que nous donnait André Leynaud(1) le samedi matin, il y a déjà quelques années. Il expliquait aux jeunes consultants que nous étions, l’importance de la prise en compte des attentes du marché pour mettre l’excellence des opérations au service de ses avantages concurrentiels.
C’est principalement dans ce domaine que le changement est radical. Etre capable de fournir une vision qualifiée des attentes du marché. Là est la proposition de valeur des spectaculaires succès de quelques entreprises de la nouvelle économie. Leur valorisation est légitimement spéculative parce que la vision est réellement anticipatoire.

J’assistais il y a peu à une présentation sur le thème de l’innovation à l’initiative de mon ami Daniel Krob(2). Un professionnel y expliquait pourquoi le véhicule électrique est une innovation de rupture pour les constructeurs automobiles ! Voilà un exemple d’autisme managérial qui empêche les dirigeants de réfléchir à la transformation de leur entreprise depuis l’extérieur, à partir du changement du mode de consommation du transport. Les constructeurs seraient sans doute bien inspirés d’organiser en appui sur les réseaux sociaux, la copropriété, la location ou le co-voiturage avant que les taux de croissance de nouveaux entrants, rendent cette transformation impossible pour eux. Et si Google gérait les données des particuliers me faisait remarquer un professionnel de la santé publique, quels risques encourrait la CNAMTS ?

Les exemples sont nombreux dans tous les domaines, dont certains ont scellé la faillite de quelques majors ! Au-delà de cet aparté les consultants de Brighten font de la capacité d’analyse du contexte de l’entreprise, le premier levier des démarches de transformation vers l’excellence opérationnelle.

 

(1)     Président du cabinet Gamma international jusqu’à son entrée dans Gemini Consulting en 1990

(2)     Président fondateur de l’association CESAMES

‘P’ Comme …

02/10/13

J’imagine parfois l’épaisseur du dictionnaire et le temps qu’il faudrait consacrer à l’édition de l’ensemble des termes méthodologiques mis à disposition de l’entreprise. D’ailleurs, la progression alphabétique est d’autant ralentie, que dès la lettre ‘A’, on bute sur Architecte (/ture). Il est vrai que la variété de ses déclinaisons sur l’ensemble des ressources de l’entreprise, mobilise à elle seule, un volume de travail important!

J’ai évidemment beaucoup de respect pour toutes les initiatives de sémantique méthodologique, et pour les groupes de travail qui s’y consacrent. Néanmoins, quel que soit la précision des pratiques décrites, il est désormais impératif qu’elles dédient une partie importante de leur valeur ajoutée à la définition de leur objectif commun : la Performance des opérations. C’est donc à la lettre ‘P’, que ces travaux doivent se donner rendez-vous pour aider les directions générales à définir des indicateurs de performance contextuels, complémentaires à ceux des directions financières.

Bien sûr, on peut améliorer l’EBITDA(1) d’une année, (et donc la base de calcul pour  la valorisation globale de l’entreprise), en différant certains investissements. Mais que coûte in fine le risque d’obsolescence d’un procédé, la perte de compétences clés, le déficit de motivation des collaborateurs, une mauvaise image client ou une erreur de communication corporate ? … la liste est longue de l’ensemble des ressources qu’il convient d’optimiser en cohérence, pour servir un enjeu de création de richesses durables par l’excellence opérationnelle. Les médias ne nous rappellent-ils pas régulièrement  la liste des Sociétés aujourd’hui en difficultés, pour n’avoir géré que leurs marges à court terme ?

Sur un marché financier qui se tend, certains investisseurs l’ont compris et redonnent une place importante à la valorisation des actifs non financiers dans leurs analyses et évaluations. C’est dans ce domaine qu’est principalement engagée la responsabilité sociétale des directions générales. Tout, dans la lecture de la règlementation européenne et mondiale, indique que cette responsabilité va s’intensifier.

Au-delà de cet aparté, le cabinet Brighten est et sera, au côté des organisations qui s’inscrivent dans cette démarche. Il accompagne les dirigeants dans la mise au point de leur politique d’excellence opérationnelle et dans la mobilisation cohérente de l’ensemble des fonctions support pour la conduite des projets de transformation.

 

(1)     Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization