Architecte d’Entreprise, un métier à revisiter

22/02/13

 Je raccroche le téléphone. Je viens de terminer une conversation avec Claire, la journaliste de l’association CESAMES. Il s’agit de produire un court article sur les enjeux de l’architecture d’entreprise. Je me relis et je réalise que j’ai centré mon propos sur l’évolution de la pratique et du métier de l’architecte.

Je suis sans doute sous influence. Depuis plusieurs mois, chaque débat professionnel auquel j’assiste, s’initialise systématiquement par le constat de la rupture dans les méthodes de gouvernance des organisations. Au moment où la génération Y, évolue vers des postes de middle management, une réforme de fond est incontestablement en marche. Elle concerne aussi bien les méthodes de management que les projets de transformation ou d’innovation. L’entreprise moderne fait de l’intelligence collective le principal levier de son optimisation permanente. Elle fait de la capacité à animer une réflexion collaborative en dehors de toute structure, pour lui donner un sens cohérent, la compétence réellement attendue des nouveaux Managers. C’est une nouvelle pratique, largement facilité par les possibilités multiples de la dématérialisation et du Web2.0

C’était en parti le thème de la dernière réunion du club des pilotes de processus. C’est celui qu’avaient choisi Bernard Nivolet et Jean-Christophe Saunière, deux associés de PwC, pour nous parler de projets innovants et de transformation à l’occasion de notre kick-off annuel.

Ce même fondamental était au cœur de notre échange d’hier soir. Dîner entre professionnels de l’architecture d’entreprise, à l’initiative de Jean-Marie Zirano de Mega, avec Eric Boulay le PDG d’Arismore, et John Gotze, Enseignant Universitaire et consultant Danois, spécialiste de l’Architecture d’Entreprise pour les pays nordiques. Ensemble, depuis nos postes d’observateurs respectifs, nous convergeons vers une même conclusion. Animer, capturer des idées, des besoins, des contraintes ; en déduire un tout cohérent pour éclairer et conduire les projets de transformation, est également le challenge principal des nouveaux Architectes d’Entreprise. Du juste équilibre entre l’effort de mise en cohérence des éléments, et la stimulation créative des propositions d’amélioration résultera l’agilité réelle de l’entreprise pour faire évoluer son modèle opérant.

Parmi nos conclusions communes, figurait évidement en bonne place le rôle clé que joueront en la matière les nouveaux outils de l’architecte. C’était un bien agréable dîner en aparté, entre partage de confidences et échange de convictions, merci Jean-Marie.

DSI, un métier comme les autres ?

08/02/13

Il y a quelques jours, j’assumais avec vous le deuil de mes vinyles, et je reléguais mes CDs au cimetière des objets morts en bonne santé.  Il semble même que l’industrie se soit donné un droit à leur euthanasie programmée, ce que la presse dénonce férocement. « Objet inanimé avez-vous donc une âme ?… ». Mais que dirait Lamartine, s’il lisait les études du Cigref qui confirment que la durée moyenne d’un poste de DSI est d’environ deux ans ? C’est une interrogation que partage en tout cas Michel Volle sur son blog. Je vous renvoie à l’analyse qu’il fait avec Philippe Rosé de la relation DG DSI.

Pour ma part, je pense qu’il est grand temps de dénoncer l’ingratitude de l’entreprise vis-à-vis de son DSI. Ce n’est d’ailleurs pas une spécificité française puisque les lignes de CV se multiplient à l’identique chez leurs confrères anglo-saxons. Quelle image renverrait aux salariés l’entreprise qui changerait de DRH tous les deux ans ? Que penseraient les marchés de celles qui remplaceraient le DAF selon un rituel identique ? Les responsables de procédés dans l’industrie ou les laboratoires auront-ils 20 employeurs en une carrière ?

Quand on connait la croissance de la part d’investissement et des risques que l’informatique représente dans l’économie de l’entreprise,  il est pour le moins surprenant d’en asseoir le responsable sur une chaise musicale ! Dans ce contexte et faute d’un horizon suffisant, la fonction informatique a pris du retard dans ses pratiques de gouvernance, notamment au service de la transformation. Le droit du travail ou les référentiels comptables n’imposent-ils pas des audits réguliers, des certifications, des règles ?

J’ai eu la chance d’assister à plusieurs reprises à de brillants exposés de patrons de grandes organisations. Les ressources financières comme les ressources humaines sont toujours présentées comme des leviers de développement. En revanche, s’agissant d’informatique, comment valoriser l’entreprise quand on en ignore le patrimoine ? Comment introduire l’informatique comme un levier de développement quand on ne dispose que d’une idée sommaire de son architecture et de son déploiement ? Comment justifier l’existence de parfois 30 instances différentes du même ERP ou l’ignorance simple de l’utilité d’une partie des applications déployées ?

Pourtant les bonnes pratiques existent, elles font de la DSI une direction comme les autres, avec un besoin d’optimisation des actifs gérés et de leur déploiement dans l’organisation. Je mets en aparté à votre disposition le livre blanc que j’ai produit sur cet aspect de l’excellence opérationnelle, sujet  qui relève incontestablement  des préoccupations des Directions Générales.