Second Life

25/05/12

Loin de moi l’idée de téléporter les Directeurs Informatiques dans un monde virtuel où leur avatar prendrait du bon temps professionnel. Un monde où ils siègeraient au comité de direction aux côtés de l’avatar du Directeur Financier. Où l’on entendrait que l’informatique a des contraintes et où l’on écouterait les recommandations des professionnels qui s’en occupent. Enfin, un monde où ils pourraient alerter sur le coût et la difficulté probable de certains projets dès leur lancement. Mon questionnement du moment, et le titre qui s’y rapporte, porte sur l’analyse des éléments remarquables de la profession de DSI d’aujourd’hui vis-à-vis des préoccupations d’hier. La deuxième vie du DSI au sens de l’évolution de son métier et non d’une double vie, qu’il pourrait avoir en parallèle.

Je partage souvent ce questionnement avec mon ami Eric Boulay, et nous convergeons sur l’idée qu’aujourd’hui, un DSI fort et utile à sa société, est celui qui à tout moment peut qualifier la capacité de changement de son entreprise. Nous nous accordons finalement sur le fait que la contribution du DSI aux enjeux de la transformation pourrait même être le principal challenge d’une DSI moderne. Pourtant à y regarder de plus près, j’ai bien l’impression que les DSI connaissent cet enjeu depuis longtemps, mais que ce qui est plus récent, c’est la reconnaissance qu’il ne peut être adressé sans un certain niveau d’outillage. Y a-t-il un DRH qui puisse analyser la capacité d’internationalisation ou de co-développement de sa société sans l’aide de son outil de gestion des ressources humaines ? Il y trouvera les profils de ses collaborateurs, leur mobilité, leur niveau de langue, …. selon des évaluations précises et datées probablement issues des entretiens annuels. Y-a-t-il un directeur financier qui appuierait une opération d’investissement, sans l’aides des outils de la comptabilité et du contrôle de gestion ?

S’agissant de l’outillage des DSI, et au-delà des solutions de productivité pour les activités d’études, développement, ou pour la production, il est d’actualité de reconnaître que le DSI, dans sa fonction de manager, a aussi besoin d’outil de gestion des assets informatiques dont il a la responsabilité. Il s’agit parfois de plusieurs milliers d’applications, dans des dizaines de pays, portés par des technologies variées, désormais en partie dans les nuages, caractérisées par des modèle de coûts et risques complexes… Sans inventaire précis, sans évaluations et caractérisation à jour, il faudrait qu’un DSI puisse par exemple s’engager sur une économie du coût du portefeuille applicatif ? Il faudrait qu’il puisse garantir la capacité d’internalisation/externalisation de telles ou telles activités. Il faudrait qu’il puisse garantir la continuité de service a priori en cas de désastre majeur. Comment pourrait-il le faire sans outils ?

Le portfolio management et en particulier l’application portfolio management (l’APM) s’impose comme l’outil support des responsabilités de management des directeurs informatique. Il recapitalise l’effort d’inventaire du patrimoine informatique réalisé à l’occasion d’initiatives d’architecture (cartographie) dans un moteur de scénarisation de la transformation. C’est l’outil d’aide à la décision, au service de ce qui pourrait bien être la seconde vie des DSI : instruire et arbitrer la composante opérationnelle des projets de transformation.

Que fait la Direction Générale ?

10/05/12

Fin du premier trimestre, début du deuxième. C’est une période habituelle où se succèdent conférences, événements et articles. Sur les sujets qui traitent de l’excellence opérationnelle des organisations, les parties prenantes : fournisseurs, entreprises, experts… débattent de la valeur ajoutée des pratiques et des méthodes associées pour conduire les projets qui s’y rapportent.

Ainsi on expose, on compare, on challenge les vertus relatives de l’Application Portfolio Management de l’Architecture d’Entreprise ou de l’urbanisation pilotée par les directions informatiques. On met en balance l’approche processus et le fonctionnement coopératif dans les mains des directions de l’organisation. On expose les apports de l’entreprise communicante et de la révolution du 2.0. Je l’ai d’ailleurs fait moi-même dans mon précédent billet, où avec mon collègue Antoine Damelincourt dans un livre blanc, nous nous sommes efforcés de démontrer la contribution de l’audit interne, à l’augmentation des performances opérationnelles.

De ces débats que j’aime à animer quand l’occasion m’en est donnée, quelques faits marquants méritent d’être partagés. D’abord toutes ces structures et fonctions supports avec leurs méthodologies respectives, s’attachent à démontrer leur contribution à l’augmentation des performances de l’entreprise. C’est ce que disent les Directeurs Informatiques qui s’expriment au CESAMES ou les Directeurs de l’Audit Interne quand ils échangent à l’IFACI par exemple. C’est vrai de leurs équipes, lorsqu’elles comparent les méthodes et les outils mis en œuvre pour conduire les projets.

Mais au-delà de ce premier point de convergence, ce qui m’interpelle par-dessus tout, c’est l’émergence du soutien de la Direction Générale comme la condition de succès du travail de ces structures. Elles exposent et démontrent leurs apports méthodologiques au service des projets d’optimisation et de transformation, mais admettent unanimement que ces démonstrations n’atteignent pas aisément la Direction Générale, qu’il convient toujours de convaincre. Si l’optimisation des opérations et des ressources qu’elles mobilisent n’intéresse que difficilement la Direction Générale, il y a légitimement nature à questionnement sur son rôle et ses missions. D’où mon interrogation initiale. Néanmoins, je reste convaincu que les directions supports, dans l’indispensable exercice de ‘vente’ qui leur incombe, doivent significativement améliorer leur capacité de communication avec leur direction générale.

Avec le retour à plus d’économie réelle, imposé par la crise financière et voulu par l’ensemble des gouvernements dans le monde, la recherche de performances et de position concurrentielle, résulteront de plus en plus de l’optimisation des opérations. Seules des approches rigoureuses et méthodiques permettent d’y parvenir. Gageons que les porteurs de ces savoir-faire sauront mieux communiquer et se faire reconnaitre par leur Direction Générale dans leur capacité d’adresser ces enjeux. Puisse cet Aparté attirer leur attention sur l’urgence de ce point particulier.