Vers quel nouveau monde ?

27/04/09

En parcourant la revue « Décideurs », j’y ai trouvé dans le dossier stratégie et corporate finance, un grand article de Jean-Aymon Massie, le président de l’association française de gouvernement d’entreprise, sur l’enchainement probable des phases de la crise que nous traversons.

Après un développement sur un fond d’analyse macro économique, il conclut en disant : « Assurément nous allons construire un monde meilleur, marqué par le retour du long terme dans la définition des stratégies d’entreprises […], le respect des principes de gouvernance et de développement durable ».

J’aime cette idée de la corrélation du temps et de la qualité de la gouvernance, avec le principe de création (durable) de valeur. Lorsque l’on consacre sa carrière à réfléchir aux leviers d’améliorations opérationnels du fonctionnement des grandes organisations, cette corrélation est porteuse de sens et de reconnaissance. En effet, il est satisfaisant de penser que ce sont principalement les entreprises qui tendent à l’excellence et surtout à la maitrise de l’exécution de leurs opérations, qui sont aujourd’hui et demain porteuses de valeur pour l’ensemble des parties prenantes, y compris les actionnaires.

Quand on a partagé avec André Leynaud*, l’idée que la stratégie de mise en œuvre d’un produit sur son marché, pouvait procurer un avantage concurrentiel supérieur à celui porté par le produit lui-même, on se surprend à trouver du bon à cette crise ! Quand on a eu du mal à comprendre comment des sociétés de la bulle internet au business model douteux, avaient enrichi leurs actionnaires presque en même temps qu’elles rendaient leurs salariés au marché du travail, on se dit intuitivement que l’économie retrouve tout simplement du bon sens, en même temps qu’elle va demander beaucoup d’intelligence et de précision.

Fabriquer durablement de la richesse avec des opérations, c’est effectivement comme le prédit Jean-Aymon Massie, certainement plus long et plus contraignant. Depuis de nombreuses années, beaucoup d’initiatives ont servi cet objectif : la théorie du juste à temps et des flux tendus, celle de la qualité totale, de l’activity base costing, ou de l’amélioration permanente. Malgré le talent incontestable de certains de leurs promoteurs, elles sont finalement restées dans l’ombre des trésors de la spéculation financière.

Mais en 2009, quand s’estompe l’espoir de rentabilité rapide de mécanismes strictement financiers, au profit de la qualité de l’exécution des opérations, c’est un changement de paradigme qui s’impose aux dirigeants des grandes organisations. Les Directeurs qui doivent compter demain, au moins autant que le Directeur Financier, c’est ceux qu’André Leynaud appelait « les chefs d’orchestre du progrès », le patron de la qualité ou de l’amélioration permanente, de l’organisation (et de l’informatique), de la gestion des risques opérationnels, ou d’autres encore. Ceux qui bien souvent ne doivent leur poste qu’à l’intuition coercitive des différents régulateurs, qui sentent depuis quelques années que la performance de l’exécution opérationnelle des entreprises, est elle aussi porteuse d’enjeux macro économiques.

Que vous soyez promoteur de ce point de vue dans votre entreprise ou simplement curieux de tous les leviers d’améliorations opérationnelles possibles, je serai heureux d’échanger avec vous sur la valeur de la gestion des risques opérationnels comme bonne pratique de gouvernance et d’amélioration permanente.

C’est un sujet dont nous reparlerons bientôt, En Aparté.

* André Leynaud fut, l’un des Directeurs associés du Cabinet Bossard Consultants, Président co-fondateur de Gamma International durant 20 ans, qu’il cèda à Sogetti en 1990. Il travaille toujours comme consultant (fondamentalement) indépendant à ce jour.

Quelle productivité pour les projets informatiques ?

14/04/09

Au début de l’été 2008, Isabelle Chevret* avait organisé une intervention de Mega dans une table ronde sur le thème de la gouvernance informatique. De la synthèse des échanges sur l’estrade comme dans la salle, je suis revenu avec le sentiment récurrent qu’il est toujours aussi difficile d’être Directeur des Systèmes d’Information (DSI).

Si proposer et faire valider sa politique de gouvernance reste le premier travail d’un DSI dans sa relation avec le comité de Direction, il n’en demeure pas moins important pour lui de définir les justes moyens, en particulier méthodologiques, dont il doit se doter pour sa mise en œuvre. Ma conviction est que pour faire face à la double pression des délais et des budgets qui pèsent sur ce processus de gouvernance, objectiver l’engagement de la DSI avec ses partenaires reste le meilleur moyen de gérer la pression qui accompagne les projets de refonte du SI.

Parmi les différentes sources de pression figure au premier plan la capacité à contractualiser l’expression de besoin au démarrage des grands projets. C’est précisément sur ce thème que les équipes de Mega, consultants et techniciens, ont réfléchi à ce que pourrait apporter les techniques de modélisation dans ce domaine. Ils ont d’abord confirmé, qu’en termes d’équilibre des problèmes à traiter vis-à-vis de l’objectif à atteindre, la formalisation du besoin initial s’avère beaucoup plus sensible que tout autre problème de productivité du développement informatique. Ils ont ensuite attiré mon attention sur l’importance du juste emploi des pratiques de modélisation, et en particulier graphiques, dans ce domaine particulier traditionnellement réservé à la ‘permissivité’ des outils bureautiques. C’est dans ce contexte qu’est née la solution MEGA System BluePrint.

Précisément positionnée entre la nécessité d’en dire suffisamment et la peur d’en raconter trop au titre d’un cahier des charges. C’est un parti pris qui traduit notre conviction, que dans les grands projets, bien exprimer ce qu’il y a à faire est un facteur de productivité supérieur à l’idée de le découvrir et l’affiner dans des itérations de cycle de développement rapide.
Comme toujours, c’est bien évidement le marché qui aura raison, mais j’avoue que je suis impatient d’en débattre avec lui, et si possible cette fois, pas en aparté

*Isabelle Chevret est Directeur Marketing et Communication

Pourquoi faire de l’Architecture d’Entreprise ?

02/04/09

Quel mois de mars !

En cette période de concentration maximum imposée par les conditions économiques mondiales, il y a encore de l’espace pour de belles rencontres et d’enrichissants échanges autour des thèmes qui constituent le cœur de l’offre de Mega.

J’ai en effet eu le plaisir de passer en mars de longues heures à échanger avec des professionnels expérimentés, pour parler des enjeux des projets d’architecture d’entreprise. Que la discussion s’engage avec un analyste, un consultant, ou un client, il y a finalement un point commun que nous partageons tous : il y a incontestablement un intérêt implicite à la mise en place d’un référentiel, qui décrit et architecture les ressources de l’entreprise vis-à-vis de critères de rangement, et en particulier de repères métiers.

Là où le débat se complexifie graduellement, c’est lorsque l’on cherche à passer de l’implicite à l’explicite d’une part, à se mettre d’accord sur la nature des ressources qui relèvent de cette pratique, mais aussi et surtout lorsque se pose la question du ‘comment fait-on’.

Sur ce dernier point, j’arrive presque à la conclusion que le foisonnement des acteurs et des idées sur ce sujet finit par nuire au sujet lui-même, à son intention stratégique et au consensus initial. D’ailleurs quand on y regarde de plus près, s’il fallait résoudre la combinatoire des méthodes, des frameworks, des acteurs, des outils, des courants de pensée possibles dans la recherche d’un optimum pour justifier son initiative d’architecture d’entreprise, on ne démarrerait probablement jamais le projet !

Néanmoins deux idées fortes se dégagent à mon avis, et ce sont celles que j’ai développées lors d’interventions publiques récentes. D’abord, la pratique de l’EA s’inscrit dans la logique des démarches Qualité. L’inventaire permet de mettre de l’ordre et en particulier de supprimer les doublons en optimisant précisément l’architecture des ressources. L’élaboration d’un cadre de référence permet enfin, à l’issue de son effort de constitution initial, de régler a priori une partie des problèmes d’intégration des initiatives projets, en les dotant au départ de contraintes d’environnement.

A quoi et à qui cela est-il utile ? Dans le monde industriel par exemple, l’architecture garantit que le capot d’une voiture se fermera bien correctement, même avec le moteur posé dessous. Dans nos métiers, l’architecture sert en priorité la productivité des équipes informatiques qui vont être plus réalistes dans l’évaluation de l’effort de développement ou de migration à fournir du fait de leur meilleure maîtrise du contexte dans lequel ils s’inscrivent. C’est cette logique de retour sur investissement qui est la plus utilisée pour justifier le budget d’une telle initiative.

Pourtant il existe un autre levier qui, entre les mains du DSI, fait du référentiel d’architecture d’entreprise un outil de pilotage et de mesure de la capacité objective de transformation des opérations. En effet, si l’on considère le niveau de dématérialisation des entreprises, on peut admettre aisément que leur système d’information en est également le principal système opérant. De ce fait, toute qualification d’une hypothèse de transformation s’instruit à partir de la mesure de l’agilité réelle de son SI. De ce point de vue, l’EA émerge comme un outil au service d’une pratique de management des projets de transformation. Elle s’appuie toutefois sur une vision qui considère que l’optimisation des opérations est un facteur de création de richesse pour l’entreprise elle-même et pour ses actionnaires.

C’est un autre sujet qui me tient à cœur et dont je ne manquerai pas de vous parler prochainement, en aparté.