L’innovation dans tous ses états

21/09/16

La plupart des présentations associent systématiquement l’innovation de rupture à la dématérialisation de la relation client et autant que possible de la production. La lecture des axes de transformation mis en œuvre par le groupe SEB, donne une dimension bien plus intéressante à ce qui relève également, d’une vraie rupture stratégique.

La rupture en l’occurrence, c’est d’avoir su rester critique face à ce que d’évidence, certains évoquent comme d’inévitables évolutions des comportements de consommation. Alors que l’on s’accorde à dire que la vitesse d’obsolescence des équipements et petits matériels ne fait que s’accélérer ; que l’économie de la croissance impose la réduction de la durée de vie des produits et la généralisation du principe du jetable, SEB fait le choix du réparable.

Ce concept, souvent associé à la décroissance ou à l’économie sociale, SEB le met en œuvre dans une stratégie de transformation qui mobilise les organisations et les technologies les plus modernes. Après avoir revu la conception des produits de l’ensemble de ses gammes et de ses marques, SEB les rend parfaitement démontables et réparables. L’entreprise qui produit les pièces détachées en France, fait de l’imprimante 3D le levier de la rentabilité de son après-vente. Enfin, une chaine de tutoriels, propose l’ensemble des vidéos de réparation des matériels en même temps que des cafés SEB d’initiatives collectives s’ouvrent dans les villes pour que les plus hésitants ou maladroits soient autonomes dans leurs réparations.

S’il faut rappeler qu’il y a un espace de créativité important où l’innovation est autant un levier de productivité que de conquêtes de nouvelles parts de marché (plus 8% attendus), l’initiative du Groupe SEB est un exemple de référence qui figurera sans doute dans les meilleurs cursus MBA.

Si comme nous, vous pensez que l’innovation est un levier « for making companies better », venez en discuter avec vos pairs dans l’un des dîners du cercle. Le 29 novembre nous challengerons la vision de Nicolas Bouzou : « L’innovation sauvera le monde » vis-à-vis des enjeux de productivité des organisations.

Le bon sens de l’innovation

24/05/16

Face à l’explosion de l’univers technologique et à son hyper médiatisation, beaucoup de dirigeants se demandent comment trouver la ou les bonnes idées d’innovation qui donneront à leur entreprise un avantage concurrentiel certain. Big data, objets connectés, dématérialisation, virtualisation… Rien qu’en France, on connait déjà près de 230 incubateurs, pour plus de 10 000 startups. Dans ce contexte, trouver la bonne opportunité pour enrichir ou transformer sa proposition de valeur suppose une approche structurée.

Dans la plupart des grandes industries, la verticalisation d’incubateurs et d’accélérateurs consolide les innovations majeures du secteur concerné. Adopter ces solutions métiers augmente certes la performance, mais ne fournit pas un avantage concurrentiel différenciant. Par ailleurs, si l’innovation proposée présente une trop grande rupture de business model, elle traduit certainement l’émergence d’une nouvelle forme de concurrence. Il convient alors de chercher à s’en différencier plutôt que de s’en rapprocher. On ne devient pas facilement le leader de l’e-commerce quand on dispose d’un important réseau de magasins, ou leader de la messagerie électronique quand on est La Poste. En complément de ce type d’incubateurs, beaucoup d’entreprises sont convaincues de l’intérêt d’une recherche d’idées trans-sectorielle. Son efficacité au milieu de ce large univers de startups sans limite ni contrainte, dépend principalement de la capacité initiale à cadrer cette recherche. De fait cet environnement foisonnant, n’est que difficilement le bon point de départ de cette réflexion stratégique.

S’agissant du bon sens selon lequel organiser la réflexion d’innovation, il est plus que jamais essentiel de partir d’abord de la formulation d’une vision stratégique sans contraintes, pour ensuite, choisir les bonnes solutions et les bonnes technologies. Ainsi cette réflexion stratégique et la mobilisation de la créativité qu’elle induit, reprend-elle toute sa valeur de différenciateur dans un environnement concurrentiel fort. Se rendre performant, c’est donc aussi savoir s’organiser pour imaginer et redéfinir régulièrement sa proposition de valeur client puis trouver les meilleures solutions permettant sa mise en œuvre.

Sur ces deux sujets essentiels, Brighten propose à ses clients une approche structurée au travers de deux offres spécifiques : Etincelle et Horizon dédiées respectivement : à la redéfinition du canevas stratégique de l’entreprise à partir de l’analyse de la roue des assetsTM et à la détection d’opportunités de solutions dans un flux de startups issu de la surveillance de 47 incubateurs majeurs en France.

Rencontrons-nous, nous serons ravis de vous présenter ces offres et leurs conditions de mise en œuvre, pour ensemble « Making Companies Better ».

Innover pour quoi faire?

03/04/16

Nous nous interrogeons beaucoup sur les enjeux de l’innovation. Les dîners du cercle de l’excellence, l’étude réalisée par Brighten qui complète d’autres études sur ce thème, confirment la vision unanime des dirigeants. Innover est indispensable, stratégique, vital parfois et souvent bon nombre des moyens mis en œuvre pour y parvenir pourraient être améliorés.

Mais pour aller plus loin, il nous faut rappeler que la perception de la valeur de l’innovation, est sensiblement différente selon qu’on l’observe du point de vue de l’entreprise ou du point de vue du client. D’où cette question : Innover pour quoi faire ?

L’histoire du développement économique ne retient souvent comme entreprises innovantes, que celles qui ont osé la première fois enrichir, transformer ou inventer une nouvelle proposition de valeur client sur un territoire donné. L’entreprise, elle, en générale, parle de sa capacité d’innovation comme la mesure de son effort de transformation, pour passer d’un état d’organisation à un autre. Cet effort adresse souvent davantage l’amélioration de la rentabilité du service rendu que la redéfinition du service lui-même.

Ainsi la « transformation digitale », recouvre-t-elle souvent dans l’entreprise la seule intensification de l’automatisation des process et l’amélioration de la productivité du service délivré. On met en oeuvre des innovations défensives au service de la compétitivité. Course permanente inévitable, elles mobilisent une part importante de la capacité d’investissement. Elles permettent à l’entreprise de rester performante, mais n’en feront probablement jamais une entreprise leader. Lutter contre l’e-commerce sur le terrain de la productivité de son réseau de distribution physique est une bataille perdue d’avance par exemple. Promouvoir le véhicule électrique en concurrence avec l’usage historique du véhicule thermique, passe à côté des enjeux de l’auto-partage.

Dans ce combat d’ « océan rouge » et de recherche permanente d’efficacité, l’énergie dépensée laisse-t-elle encore de la place aux réflexions plus offensives, plus créatives, plus stratégiques? Celles qui enrichissent la proposition de valeur selon le point de vue du client? Faire installer la TNT ou distribuer des médicaments chez les personnes âgées par des facteurs pour compenser la baisse du trafic du courrier, est par exemple, le résultat de ce type de réflexion.

Produire des idées nouvelles qui dépassent les enjeux de l’excellence opérationnelle est une responsabilité de dirigeants. Pour aller plus loin, nous espérons vous retrouver avec vos équipes le 2 juin 2016 au St James Club de Paris à l’occasion de notre séminaire sur le sourcing et le financement de l’innovation, pour ensemble « Making Companies Better ».

Idées neuves

09/02/16

En cette période de bonnes résolutions, plutôt que des vœux –rarement prédictifs et souvent spéculatifs-, je vous propose plutôt de partager un conseil qui me semble essentiel, pour faire de l’innovation un outil de transformation pour l’entreprise.
Que votre objectif vise la création de richesse par réduction des dépenses ou par augmentation de la valeur ajoutée, il y a fort à parier qu’elle sera fondée sur quelques idées neuves qui remettent en cause vos modes opératoires actuels.

Vis-à-vis de la responsabilité de production d’idées neuves, l’enquête réalisée par Brighten à l’été 2015, met en évidence celle que se reconnait le comité de direction. Elle témoigne également de la faiblesse des dispositifs permettant d’en collecter chez les acteurs de la chaîne de valeur. Dans ce domaine comme dans de nombreux autres, la technologie ouvre pourtant des horizons nouveaux aujourd’hui encore peu ou mal exploités.

Loin de l’idée de dématérialiser l’effet « kick-off annuel » ou « machine à café » et les rencontres informelles entre collaborateurs, les outils logiciels de collecte d’idées, répondent d’abord à un enjeu de rapprochement de points de vue de personnes dispersées géographiquement. Ils permettent en particulier d’aligner l’ensemble des acteurs de la chaîne de valeur étendue (collaborateurs, clients, partenaires, fournisseurs..) sur des objectifs et des contraintes connus et partagés.
Longtemps l’entreprise a dû penser les solutions à ses objectifs de performance seule, privée à chaque bout de la chaîne, de l’expérience des clients et des fournisseurs. Dans le meilleur des cas, elle l’a fait à partir d’un échantillonnage de proximité géographique et culturelle qui ne correspond plus à la réalité de la mondialisation. Ainsi choisissait-on de réduire des délais de livraison avec des taux d’échec élevés, alors que les clients auraient été plus sensibles au respect d’une date et d’une tranche horaire, même moins contraintes.

Dans ce domaine de l’innovation collaborative, nous recommandons de se servir des plateformes d’idéation comme de véritables outils stratégiques. Nous recommandons une utilisation par campagne, au service de l’instruction d’un objectif de performance précis au sein du plus large réseau possible des parties prenantes. Ainsi, elles permettent de recueillir, de partager et d’objectiver sur des délais courts, ce qui pourrait n’être qu’une bonne ou une mauvaise intuition entre les mains des seules directions de la stratégie et du marketing.

Enfin, s’agissant d’affiner la stratégie en repoussant les frontières de l’entreprise, ces outils permettent d’élargir le cadre de l’analyse. Apprendre à sortir du cadre, reste aussi un conseil en 2016 !

Il ne suffit pas de demander

29/11/15

Il est incontestable que solliciter les collaborateurs sur le thème de l’innovation, donne à l’entreprise un réel potentiel d’idées d’amélioration ou de transformation. Néanmoins, croire que solliciter la production d’idées à la seule faveur d’un réseau social d’entreprise largement ouvert serait une garantie de progrès, se révèle souvent comme une contre vérité. Comme toutes les démarches d’innovation, pour produire de la valeur, l’innovation collaborative s’organise et s’encadre selon quelques règles bénéficiant aujourd’hui de nombreux retours d’expérience.

Depuis longtemps des mécanismes de collecte d’idées, d’amélioration des performances et du service client se sont développées au sein des entreprises. Rendues obligatoires en Allemagne par exemple, peu après la deuxième guerre mondiale, les « boites à idées » permettent de capter des opportunités d’amélioration des performances des processus opérationnels. Elles concernent : soit des gains de productivité directs sur le poste de travail, soit sa meilleure intégration au sein de la chaîne de valeur. Comme dans le cadre des cercles de qualité, il en ressort que celui qui « fait » a toute légitimité pour proposer de « faire mieux ». Ainsi a-t-on vu des pièces redessinées au bureau d’études pour faciliter des opérations d’usinage, ou des circuits réorganisés et des formulaires repensés pour servir la performance d’opérations administratives. Selon ce cadrage, toutes les méthodes d’amélioration permanente s’appuient aujourd’hui largement et avec succès, sur la contribution directe des collaborateurs impliqués dans les opérations.

En revanche, toute initiative de sollicitation des collaborateurs qui adresserait les enjeux du « faire autrement », voire du « faire autre chose », suppose d’anticiper au préalable deux facteurs clés de succès. D’une part, le rôle et le poids dans la culture de fonctionnement de l’entreprise, de sa structure de management intermédiaire ; d’autre part, la capacité de l’équipe projet à anticiper et traiter le volume d’idées généré. Faute de vigilance sur ces deux points, le risque de frustration du management intermédiaire, comme de celui des collaborateurs volontaires, ne laissera aucune chance à un tel processus de s’inscrire durablement dans la culture de l’entreprise. Il est essentiel ici de corréler l’ouverture du champ de créativité avec le poids de la structure au sein de l’entreprise. De ce point de vue, le succès des processus d’idéation à large spectre au sein des sociétés de technologie, résulte en grande partie de l’homogénéité du corps social et du « faible » poids de la hiérarchie.

Fondée sur la technologie de son partenaire QMarkets, Brighten propose dans son offre Synapse(1) une démarche de déploiement maîtrisée du processus d’idéation au sein des organisations. Construite sur une logique de déploiement incrémental, elle maximise le retour sur investissement de telles initiatives pour ensemble « making companies better ».

LOGO QMARKETS SMALL

(1) Synapse est l’une des offres de la trilogie Brighten pour organiser l’innovation au sein de l’entreprise. Etincelle est dédié à l’innovation dirigée issue du comité de direction, Horizon à l’optimisation des activités de corporate venture pour mieux prendre en compte l’apport potentiel des startups.

Innover : Préparer l’entreprise à son futur

17/09/15

Combien de dirigeants pensent réellement que le futur de leur entreprise pourrait dépendre d’une pomme qui leur tomberait sur la tête1, d’une tarte qui se renverserait2, ou encore d’une carcasse métallique qui se déplacerait dans un moule3, pour obtenir un avantage concurrentiel durable? Si quelques grandes découvertes ou inventions nous ont souvent été enseignées comme le résultat du hasard, elles ne doivent pas pour autant masquer la valeur de la bonne organisation de la créativité et de la recherche au sein de l’entreprise.

De toute évidence la part grandissante de l’ingénierie financière et de ses ratios de valorisation focalise de plus en plus les dirigeants sur un objectif quasi exclusif de rentabilité à court terme. Peut-on pourtant croire en la durabilité de mécanismes de création de valeur, fondées principalement sur la réduction des dépenses ?

C’est sans doute pour cette raison que 73% des dirigeants interrogés par Brighten à l’occasion de notre étude sur l’organisation de l’innovation4 considèrent que favoriser l’innovation est une composante importante, si ce n’est fondamentale de la gouvernance.

Une partie de la réalité semble leur donner raison. Au-delà des logiques de concentration par grands secteurs d’activités, il suffit pour s’en convaincre de constater que les startups fondées sur le caractère innovant et prospectif de leur offre ou de leur business model, parviennent à se hisser en quelques années au rang des entreprises les mieux évaluées. En l’occurrence elles atteignent ce niveau bien davantage pour la valeur de la vision que pour leur rentabilité immédiate. Pour y parvenir on doit leur accorder qu’elles échappent au besoin de transformation qui s’impose aux entreprises ayant déjà une première histoire sur le marché.

Ainsi plus de 50% des dirigeants que nous interrogeons lors de nos « Dîners du Cercle de l’Excellence » pensent que leur offre devra changer/s’adapter dans les quelques années qui viennent. Si l’on rapproche cette réponse du fait qu’une majorité d’entreprises pensent qu’elles sont peu ou mal organisées pour favoriser l’innovation,- comme le révèle notre enquête -, il y a une forme d’urgence à définir des politiques d’innovation et déployer les justes dispositifs associés, pour préparer l’entreprise à son futur.

Brighten accompagne les entreprises dans la définition et mise en œuvre d’une politique d’innovation qui optimise la contribution des collaborateurs, favorise la valorisation d’initiatives externes et mobilise le comité de direction, pour ensemble « Making Compagnies Better ».

1 Newton et la théorisation de la gravité universelle
2 L’origine de la fameuse tarte des sœurs Tatin
3 Découverte par Michelin du pneumatique à carcasse radiale
4 Etude à paraitre au début du mois d’octobre, réalisée en juillet sur un échantillon d’une centaine de dirigeants

Innover pour la performance

19/06/15

Associer innovation et technologie est un raccourci que la promesse de l’accélération des ruptures techniques nous fait emprunter régulièrement. Pour des dirigeants, la réflexion sur l’innovation ne prend son sens que dans le contexte de l’augmentation de la performance de l’entreprise. Dans ce domaine, si la réflexion s’est longtemps focalisée sur l’objectif du « faire mieux », elle s’élargie aujourd’hui non seulement à celui du « faire autrement » mais aussi du « faire autre chose ».

Innover pour faire mieux, c’est répondre à des contraintes de compétitivité. Ici l’innovation contribue directement à la productivité et n’engendre que des ruptures marginales vis-à-vis de la proposition de valeur de l’entreprise. Elle s’inscrit dans la continuité des apports de la dématérialisation des flux ainsi que de l’automatisation des tâches. Les générations de technologies successives contribuent à élargir le champ des activités couvertes et diminuer le coût de telles automatisations.

Innover pour faire autrement est la réponse à la disparition d’une partie de la proposition de valeur de l’entreprise. Elle peut résulter d’un changement de comportement de consommation, ou avoir été confisquée par un compétiteur spécialisé. L’innovation est ici pilotée par le besoin de repositionnement de la valeur client. Si la technologie facilite bien souvent la mise en œuvre de la solution, elle n’est pas et ne doit pas être le moteur de la réflexion. Des ruptures de positionnement peuvent apparaitre à cette occasion et générer des besoins de transformation plus ou moins profonds.

Innover pour faire autre chose résulte essentiellement de la disparition d’une partie de son marché, rendant improductifs les assets de l’entreprise associés. Au-delà de l’allégement, la démarche de survie passera nécessairement par une réflexion d’innovation de rupture qui maximise la recapitalisation des assets inutilisés. Ces programmes engendrent évidement d’importantes transformations y compris  humaines. On connait l’exemple de La Poste, mais beaucoup d’autres entreprises de toutes tailles et de tous secteurs, se projettent dans cette réflexion de moyen terme, souvent à la faveur du sens de la responsabilité et de la volonté de son dirigeant.

Quel que soit le niveau de maturité de l’entreprise, savoir appréhender les démarches d’innovation est un levier majeur des leaders. Organiser l’innovation au service des enjeux de la performance est la mission essentielle du cabinet Brighten et de ses consultants. C’est aussi le sens que nous donnons aux projets de transformation des organisations pour ensemble « Making Compagnies Better ».

Direction Innovation

15/04/15

L’actualité des projets de Brighten me conduit à partager quelques conclusions relatives à l’organisation de la gestion de l’innovation. S’agissant en particulier de répondre à des enjeux récurrents de compétitivité, les managers font de cette question une priorité stratégique.

L’apport et la richesse des technologies de la dématérialisation, conduisent parfois à réfléchir l’innovation en commençant par le « comment » plutôt que par le « quoi ». On passe alors d’une approche déterministe de la rentabilité des investissements à une gestion spéculative de la proposition de valeur et de la position concurrentielle de l’entreprise. Le faible taux de succès des startups technologiques constitue de ce point de vue une bonne illustration. Selon nous une entreprise « rassurante » pour son conseil d’administration intègre au sein de sa direction trois types de préoccupations.

La première concerne les projets d’amélioration permanente où l’innovation, en particulier l’adoption technologique est principalement un facteur de productivité. L’essentiel des démarches en la matière s’appuient sur une approche collaborative qui mobilise au moins le management intermédiaire des opérations. Beaucoup d’entreprises sont déjà engagées dans ce type de démarche, avec des niveaux d’industrialisation et des résultats assez disparates.

La deuxième relève de l’enrichissement de la gouvernance de l’entreprise d’un process de remise en cause régulière de l’offre et de sa proposition de valeur. Elle relève du comité de direction opérationnel afin de faire émerger de nouvelles idées de monétarisation des assets de l’entreprise. Peu d’entreprises aujourd’hui savent mobiliser leur comité de direction autour des enjeux fondés sur la libre circulation d’idées nouvelles. Elles le font le plus souvent à l’occasion de l’arrivée d’un nouveau dirigeant et à la faveur de sa légitimité de rupture. Néanmoins, l’effet est essentiellement « one shot » et n’inscrit pas cette démarche dans une pratique de gouvernance.

Parmi les ratios communément admis aujourd’hui, on considère que l’émergence d’une innovation au sein d’une startup est trois fois plus rapide qu’au sein de l’entreprise. Vis-à-vis d’un objectif d’agilité et de « time to market », toutes les organisations aujourd’hui s’interrogent légitimement sur la meilleure manière de tirer parti de tels pôles d’innovation au profit de l’enrichissement de leur business model. Néanmoins sur ce sujet également les retours d’expérience démontrent le besoin d’une plus grande rigueur dans la gestion des relations avec un parc de startups.

Vis-à-vis de ces préoccupations, Brighten est dès aujourd’hui, le partenaire conseil des comités de direction qui font de l’innovation le levier principal de transformation des organisations pour ensemble « Making Compagnies Better ».

La Méthode Google

20/02/15

« La méthode Google » ou « que ferait Google à votre place ? » de Jeff Jarvis. On nous en a recommandé la lecture, nous l’avons fait. Il faudrait sans doute plus d’un billet pour commenter l’ensemble des messages contenus dans ce livre qui fait de la méthode Google, le fondement d’un nouvel ordre économique mondial programmé.

Il n’est évidemment pas question de contester l’impact majeur du libre accès à l’information dans l’ensemble des secteurs économiques. D’ailleurs, ceux qui avaient fait de la rareté de l’information et de son opacité leur principal levier de création de revenus, le comprennent chaque jour à leurs dépens, souvent relativement brutalement. De manière assez pertinente, Jeff Jarvis illustre cette transformation de l’économie de l’immatériel à partir du monde des médias qu’il connait bien, puisqu’il est journaliste. Grace à la technologie, les blogs et les forums, il fait de chacun d’entre nous un auteur, un faiseur d’opinion.

Quand il extrapole ce modèle à l’économie réelle, il donne à chaque client, la légitimité de concepteur, de producteur ou de promoteur du produit qu’il pourrait acheter. Certes, l’impact du client sur l’ensemble de ces processus a significativement évolué. Mais, faire de la pensée collective élaborée par partage de libres informations à l’extérieur de l’entreprise, un concurrent pertinent du travail de ses professionnels, nous semble un peu excessif. La présenter comme une contribution influente, aurait sans doute été plus raisonnable.

S’agissant du modèle économique sous-jacent à la virtualisation qu’il projette presque sans limite sur l’ensemble des secteurs économiques, celui qu’il propose se révèle significativement spéculatif. La valorisation financière y est essentiellement fondée sur le revenu publicitaire que pourrait générer le volume d’informations et de liens détenus par la compagnie. Lorsque l’économie dématérialisée ne peut s’y substituer, on aurait préféré comprendre comment elle contribue à la croissance de l’économie réelle, notamment au travers de l’accélération de la circulation des flux physiques des biens de consommation et d’équipement.

Considérer la technologie et les entrepôts de données comme un facteur d’accélération de l’économie réelle, comme une source majeure d’innovation et de transformation du business model de l’entreprise, est une composante importante de l’offre de Brighten. Au service de la vision stratégique des comités de direction, elle contribue significativement à ensemble « Making Compagnies Better ».

 

Transformation ou modernisation ?

26/12/14

Survivre dans un marché de grande compétition, c’est savoir doter régulièrement son entreprise de nouveaux avantages concurrentiels. Dans ce domaine, les différentes initiatives que nous exposent les dirigeants que nous rencontrons nous confirment l’actualité de cette préoccupation. Beaucoup d’entre eux ressentent intuitivement le besoin d’intégration de plus de créativité dans la réflexion stratégique. Néanmoins, après toutes ces années de rationalisation et de déterminisme, ils s’interrogent naturellement sur la meilleure manière de s’organiser autour de cet objectif.

Trouver un avantage concurrentiel, c’est trouver une solution originale dans le rapprochement des attentes de clients potentiels avec la capacité de production de valeur de l’entreprise. Par facilité, c’est souvent à partir de la formulation de ses savoir-faire que l’entreprise initiera la réflexion. Sans prétendre à l’énoncé d’une méthodologie, une attention particulière doit toutefois être portée à cette formulation.

S’il existe de bonnes pratiques pour analyser les attentes du marché, il est important de rappeler comment la simple formulation des assets ouvrira ou fermera une grande partie de l’espace de créativité. C’est un principe connu des techniques de l’analyse de valeur appliquées dans les bureaux d’études pour mettre au point des solutions mécaniques. Une grande partie de la créativité de la solution résulte en effet du juste niveau d’abstraction auquel le problème est posé. Si l’on définit la valeur de la tondeuse à gazon par exemple, comme un mécanisme capable de couper de l’herbe ces possibles transformations seront différentes de celui qui cherche une solution pour maintenir l’herbe entre un niveau maxi et mini.

Nombreux sont les exemples d’entreprises qui, en reformulant leurs savoir-faire, ont réussies à élargir le catalogue de leurs offres. Soit parce que cette prise de recul a fait naitre d’autres produits commerciaux fondée sur cette valeur, soit parce des savoir-faire dérivés ont pu être re-packagés en valeur marchande.

Durant quelques semaines nous échangerons des vœux de bonheur sans doute et de succès certainement. En sortant du cadre où vous enferme votre quotidien, je fais celui qu’en 2015 nous soyons à vos côtés pour revisiter et redéployer tous les talents de votre entreprise. C’est le souhait de Brighten pour ensemble : « Making Companies Better ».