En aparté – le blog de François Tabourot

Sur la place Denfert-Rochereau, quand on vient du sud, il y a à gauche un restaurant Italien. Swann et Vincent et leur fameux blanc sec et fruité, le Fédora, qui s’allie à l’essentiel de la carte. A droite, le Bar D’oz le long du RER, avec son ambiance « d’after work » à l’Américaine. Plus bas le Sourire de Dante, ses produits  biologiques et son patron militant. Ce sont quelques petites habitudes de déjeuner qui se sont installées aussi vite que se sont oubliées celles prises dans le 15^ième après le déménagement de  MEGA avenue René Coty, il y a deux ans. D’autres prendront certainement leur place aussi vite. Cette fois, MEGA n’a pas déménagé, mais j’ai quitté MEGA. Je créé le cabinet BRIGHTEN. D’abord je voudrais remercier ici tous ceux qui m’ont témoignés de l’enthousiasme et adressés de chaleureux encouragements.

Faire du conseil autrement, c’est la promesse dont je vous parlais dans un dernier aparté. C’est la raison d’être de BRIGHTEN. L’édition logicielle est une aventure extraordinaire avec laquelle j’ai grandi professionnellement. J’y ai appris énormément de choses et développé beaucoup de convictions. En particulier qu’aucune solution n’a de valeur en dehors d’une définition précise du problème qu’elle adresse. Et que le retour sur investissement d’une solution dépend bien davantage de la capacité de transformation de l’organisation qu’elle suppose, que d’une liste à la Prévert de fonctionnalités qu’elle propose. Ces convictions font difficilement partie du cycle de vente logiciel, formaté à l’école Américaine. Quitter MEGA, c’est faire de cette expérience professionnelle une vraie proposition de valeur au service de vos projets d’excellence opérationnelle. J’en ai de nouveau l’intime conviction.

Depuis quelques années, je vois des amis, professionnels du conseil, quitter de grands cabinets 20 ans avant l’âge probable de leur retraite. Certains le font sous la contrainte, beaucoup par choix, essentiellement parce qu’ils aiment ce métier. A l’image de l’Angleterre, il y a désormais en France, un grand nombre de professionnels du conseil de grande expérience et de grande qualité, indépendants ou au sein de petites structures. Faire du conseil autrement c’est leur offrir une organisation intelligente à faibles coûts, pour leur permettre de rentrer dans des compétitions où ils pourront ne facturer que leur talent. C’est aussi se donner les moyens de mettre au service des projets d’excellence opérationnelle les dimensions complémentaires de communication et de gestion du capital humain dont ils ont besoin.

Dans quelques semaines, BRIGHTEN ouvrira son site web. Nous y annoncerons la tenue des assises de l’innovation et de l’excellence opérationnelle pour la rentrée de septembre. J’espère vivement avec ceux qui m’accompagnent dans cette nouvelle aventure, que BRIGHTEN fera désormais parti de vos consultations, en particulier lorsqu’il s’agit de faire du Directeur des Systèmes d’Information le chef d’orchestre de l’excellence.

Il me fallait un outil, j’ai créé BRIGHTEN. Puisse ce nouveau Cabinet éclairer les enjeux de l’innovation, de la transformation et de l’amélioration permanente, qui sont désormais les vôtres.

Le modèle low cost a envahi l’économie mondiale. Dans les pays à haut niveau de consommation, il se présente comme une alternative à un modèle traditionnel, réputé à plus haut niveau de service, et plus forte marge.  Son déploiement s’est intensifié durant ces années de crise, et concerne aujourd’hui un grand nombre de secteurs d’activités. Il y a des offres low cost pour voyager, dormir, manger, entretenir sa voiture… En toute logique, ce sont les services à plus fort coût et en particulier de main d’œuvre, qui ont disparu de l’offre. On ne paie que pour le garage, mais on fait la vidange soi-même, l’accueil de l’hôtel est réduit à une carte magnétique.

Je déjeune avec quelques anciens collègues et amis. Nous partageons l’histoire de 25 ans de conseil en management. Est-ce que ce métier ne serait pas également devenu une offre low cost s’interroge Frédéric ? En 1985 la baguette de pain coutait 2 Francs 40 et la journée de conseil 5 000 Francs. En 2013, alors que le prix de la même baguette a été multiplié par deux et demi, l’essentiel des journées de consultants se facture à 750 euros. Le marché de l’informatique en général s’est globalement transformé en une industrie de main d’œuvre. La logique prix /volume, a pris le pas sur la valeur ajoutée des qualités individuelles. Les prestigieux cabinets sont devenu si « big » que leur gouvernance répond principalement aux exigences de leurs actionnaires. Finalement, l’inéluctable réduction des salaires a détourné les jeunes talents des professions du conseil. Pourtant, lorsque l’on analyse les leviers de transformation qu’offre la technologie et que l’on constate la proportion croissante de projets low cost qui ne respectent pas leur cahier des charges, on ne peut que déplorer le manque de professionnels de haut niveau pour qualifier et accompagner les projets.

Il est inéluctable d’adapter la structure de coût des offres de conseil à la réalité de l’économie mondialisée. Néanmoins, avec le retour aux enjeux de l’innovation et de l’excellence opérationnelle, il est de nouveau temps pour les entreprises de savoir acheter de la valeur pour traiter des problèmes complexes. Elles le feront d’autant plus que les conseils en management sauront réinventer leur offre autour de consultants de talent à fort niveau d’expertise. Au-delà du low cost, des modèles innovants existent, et je ne manquerai pas de partager avec vous mes convictions sur ce thème dans les semaines qui viennent. Puisse cet aparté éveiller votre curiosité.

Je crois profondément aux enjeux de l’excellence opérationnelle. Après la globalisation, le changement d’échelle de l’économie mondiale et le recouvrement des enjeux associés, une nouvelle pratique de la gouvernance se présente désormais comme un défi aux Managers. Dans un contexte économique moins spéculatif, l’essentiel de la production de richesse proviendra demain de la pertinence de l’offre et de la qualité de son exécution sur le marché.

Au service de cette vision, les technologies informatiques offrent aux Managers de fantastiques opportunités pour relever ce challenge. Au-delà des enjeux de productivité directe liés à la dématérialisation et l’automatisation, les plateformes d’aujourd’hui proposent « une organisation intelligente » (Lire la méthode Google de Jeff Jarvis),  permettant de faire des collaborateurs de l’entreprise des agents de sa transformation et de son amélioration permanente.

Selon cet éclairage, la technologie place le DSI au centre des enjeux de l’excellence opérationnelle. Elle fait de sa Direction le lieu de l’intelligence collective, et de sa fonction, l’animateur principal des processus d’innovation et de transformation. Enfin, la compréhension rare de l’apport de la technologie comme levier de reengineering des modèles stratégique et opérant, donnent aux équipes informatiques, une grande légitimité dans la mise au point de nouveaux processus, et casse le vieux modèle maitrise d’ouvrage/maitrise d’œuvre.

Ce sont quelques messages essentiels que j’ai retenu du Thème@Table organisé par Mega et que j’avais le bonheur d’animer très récemment. Durant trois heures, dix professionnels de la DSI ont débattu au fond de leur contribution essentielle aux enjeux de la transformation de leur organisation. A cette occasion, ils ont aussi rappelés la réalité de la complexité de l’industrialisation, dans la double dimension de la performance et de la sécurité.

C’était un message pour leur Direction Générale, dont je me fais le relais dans cet aparté. Vis-à-vis des nouveaux enjeux de gouvernance opérationnelle, où les Directions Générales devront savoir gérer l’équilibre permanent entre productivité, innovation et exposition aux risques, les DSI avec qui je dinais hier, étaient convaincus d’être le partenaire privilégié de leur DG, au moins autant que les autres Directions du Codir. Puisse  cet aparté contribuer à ce message qui me semble tellement fondamental.

Quand on sait que la langue anglaise recèle plus de mots que la langue française, et quatre fois plus d’adjectifs,  on se demande si elle ne pourrait pas voler au secours de la définition du métier d’Architecte d’Entreprise. J’avoue que je m’agace parfois d’entendre des professionnels s’affronter sur un contenu légitimement différent, au seul prétexte qu’ils l’ont désigné du même nom.

S’agissant de qualifier les pratiques d’architecture, ce sont des discussions récurrentes dès lors que l’on oublie de préciser leur domaine d’application et la finalité de leur mise en œuvre. Si l’on rajoute à cela la dimension liée aux différents frameworks qui les supportent, la divergence est garantie. Loin de moi la revendication de prétendre à la publication de vérités méthodologiques. Mon objectif se limite ici à une simple volonté de repositionner ces  discussions souvent stériles, au seul niveau du problème à traiter.

Les DSI ont-ils besoin des pratiques de l’architecture pour prendre en main les enjeux de l’excellence et de la gouvernance opérationnelle qui se présentent à eux ? La réponse est incontestablement oui. Ces pratiques doivent-elles répondre aux enjeux de la cartographie, de la gestion d’actifs, de celle des risques ou encore de la transformation ? C’est encore ici un oui sans hésitation. Est-ce que la transformation, selon TOGAF de l’Open Group, pourrait être une pratique d’Architecture d’Entreprise plus légitime que la vision capacitaire de l’OMG au service de la Business Architecture ? Je crois que chercher à répondre à ce type de question est strictement inutile. Ce débat dessert la valeur des approches proposées et en éloigne les professionnels à qui on les destine et qui en ont certainement besoin.

Pour argumenter ce point de vue, et dans l’espace de cet aparté, je vous propose un article plus détaillé sur ce thème. J’espère qu’il contribuera à convaincre les DSI des différents enjeux qui se présentent à eux, et qu’il rassurera les différentes « communautés méthodologiques » sur leur contribution collective à la valeur des pratiques d’architecture. Je vous souhaite une bonne lecture et lirai vos commentaires avec intérêt dans la perspective de la poursuite de cet échange.

Lire l’article : Le(s) Métier(s) d’Architecte(s)

Vendredi fin d’après-midi. Dans le calme du bureau un bip émis par mon ordinateur m’annonce que ma boite mail vient de s’enrichir d’un nouveau message. C’est Philippe Bonneville, l’un des plus anciens responsables commerciaux de MEGA, qui attire mon attention sur un article paru le jour même dans les pages business des Echos. Je ne l’avais pas vu. Le titre m’interpelle : « La nouvelle vie des Directeurs Informatiques ». Je le lis.

Ici ce sont pour l’essentiel des professionnels qui s’expriment sur eux même, sur l’évolution de leur métier et de leur rôle au sein de l’entreprise. Je suis d’abord frappé de les entendre présenter la réalité d’une situation que les consultants sont toujours suspectés d’orienter à des fins commerciales. Je lis que l’augmentation de la dépendance du modèle opérant aux outils informatiques s’impose comme une évidence aux dirigeants d’entreprises. Hier encore théorisée sous forme de risques potentiels, la démonstration est aujourd’hui détaillée au travers d’incidents avérés. Les conséquences d’une panne informatique sur le chiffre d’affaires sont calculées à partir d’éléments réels. De ce constat, émerge la conscience de l’évolution nécessaire du profil et du rôle des Directeurs et Directions informatiques. D’une Direction initialement technique, la DSI s’affirme aujourd’hui comme une Direction stratégique, au cœur de la gouvernance de l’entreprise.

Cabinets de recrutement, professionnels en poste et consultants s’alternent au fil de l’article pour construire la démonstration. Les professionnels sont certes plus réservés sur le niveau réel de maturité de cette transformation, mais pour autant n’en contestent pas la réalité. J’ai du plaisir à lire cet article qui me confirme le nombre croissant de professionnels qui s’expriment sur les enjeux de l’excellence opérationnelle.

Je suis convaincu du rôle toujours plus important que joueront les Directions Informatiques dans ces projets. C’est une promesse liée à l’éloignement de leurs préoccupations techniques, ainsi qu’à la dématérialisation croissante du modèle opérant des entreprises. C’est dans la pertinence des services applicatifs fournis aux métiers que les DSI joueront un rôle clé : en améliorant la performance de process existants ou en en proposant de nouveaux, associés à de nouvelles offres.

Capacité d’innovation, gestion des risques et performances opérationnelles seront de plus en plus sous la responsabilité du DSI. Cette lecture et son commentaire associé est une bonne occasion pour moi de rappeler en aparté l’importance des outils de gouvernance opérationnelle dont doivent urgemment se doter les Directions Informatiques ; merci Philippe.

 Je raccroche le téléphone. Je viens de terminer une conversation avec Claire, la journaliste de l’association CESAMES. Il s’agit de produire un court article sur les enjeux de l’architecture d’entreprise. Je me relis et je réalise que j’ai centré mon propos sur l’évolution de la pratique et du métier de l’architecte.

Je suis sans doute sous influence. Depuis plusieurs mois, chaque débat professionnel auquel j’assiste, s’initialise systématiquement par le constat de la rupture dans les méthodes de gouvernance des organisations. Au moment où la génération Y, évolue vers des postes de middle management, une réforme de fond est incontestablement en marche. Elle concerne aussi bien les méthodes de management que les projets de transformation ou d’innovation. L’entreprise moderne fait de l’intelligence collective le principal levier de son optimisation permanente. Elle fait de la capacité à animer une réflexion collaborative en dehors de toute structure, pour lui donner un sens cohérent, la compétence réellement attendue des nouveaux Managers. C’est une nouvelle pratique, largement facilité par les possibilités multiples de la dématérialisation et du Web2.0

C’était en parti le thème de la dernière réunion du club des pilotes de processus. C’est celui qu’avaient choisi Bernard Nivolet et Jean-Christophe Saunière, deux associés de PwC, pour nous parler de projets innovants et de transformation à l’occasion de notre kick-off annuel.

Ce même fondamental était au cœur de notre échange d’hier soir. Dîner entre professionnels de l’architecture d’entreprise, à l’initiative de Jean-Marie Zirano de Mega, avec Eric Boulay le PDG d’Arismore, et John Gotze, Enseignant Universitaire et consultant Danois, spécialiste de l’Architecture d’Entreprise pour les pays nordiques. Ensemble, depuis nos postes d’observateurs respectifs, nous convergeons vers une même conclusion. Animer, capturer des idées, des besoins, des contraintes ; en déduire un tout cohérent pour éclairer et conduire les projets de transformation, est également le challenge principal des nouveaux Architectes d’Entreprise. Du juste équilibre entre l’effort de mise en cohérence des éléments, et la stimulation créative des propositions d’amélioration résultera l’agilité réelle de l’entreprise pour faire évoluer son modèle opérant.

Parmi nos conclusions communes, figurait évidement en bonne place le rôle clé que joueront en la matière les nouveaux outils de l’architecte. C’était un bien agréable dîner en aparté, entre partage de confidences et échange de convictions, merci Jean-Marie.

Il y a quelques jours, j’assumais avec vous le deuil de mes vinyles, et je reléguais mes CDs au cimetière des objets morts en bonne santé.  Il semble même que l’industrie se soit donné un droit à leur euthanasie programmée, ce que la presse dénonce férocement. « Objet inanimé avez-vous donc une âme ?… ». Mais que dirait Lamartine, s’il lisait les études du Cigref qui confirment que la durée moyenne d’un poste de DSI est d’environ deux ans ? C’est une interrogation que partage en tout cas Michel Volle sur son blog. Je vous renvoie à l’analyse qu’il fait avec Philippe Rosé de la relation DG DSI.

Pour ma part, je pense qu’il est grand temps de dénoncer l’ingratitude de l’entreprise vis-à-vis de son DSI. Ce n’est d’ailleurs pas une spécificité française puisque les lignes de CV se multiplient à l’identique chez leurs confrères anglo-saxons. Quelle image renverrait aux salariés l’entreprise qui changerait de DRH tous les deux ans ? Que penseraient les marchés de celles qui remplaceraient le DAF selon un rituel identique ? Les responsables de procédés dans l’industrie ou les laboratoires auront-ils 20 employeurs en une carrière ?

Quand on connait la croissance de la part d’investissement et des risques que l’informatique représente dans l’économie de l’entreprise,  il est pour le moins surprenant d’en asseoir le responsable sur une chaise musicale ! Dans ce contexte et faute d’un horizon suffisant, la fonction informatique a pris du retard dans ses pratiques de gouvernance, notamment au service de la transformation. Le droit du travail ou les référentiels comptables n’imposent-ils pas des audits réguliers, des certifications, des règles ?

J’ai eu la chance d’assister à plusieurs reprises à de brillants exposés de patrons de grandes organisations. Les ressources financières comme les ressources humaines sont toujours présentées comme des leviers de développement. En revanche, s’agissant d’informatique, comment valoriser l’entreprise quand on en ignore le patrimoine ? Comment introduire l’informatique comme un levier de développement quand on ne dispose que d’une idée sommaire de son architecture et de son déploiement ? Comment justifier l’existence de parfois 30 instances différentes du même ERP ou l’ignorance simple de l’utilité d’une partie des applications déployées ?

Pourtant les bonnes pratiques existent, elles font de la DSI une direction comme les autres, avec un besoin d’optimisation des actifs gérés et de leur déploiement dans l’organisation. Je mets en aparté à votre disposition le livre blanc que j’ai produit sur cet aspect de l’excellence opérationnelle, sujet  qui relève incontestablement  des préoccupations des Directions Générales.

Parmi l’ensemble de nos rituels, celui des vœux a au minimum l’avantage de proposer chaque année une double réflexion de bilan d’une part et d’analyse d’autre part. Je me livre volontiers à cet exercice en cette période consacrée, comme j’essaie néanmoins de le faire régulièrement dans ce blog et certainement encore davantage en 2013.

Ce qui me frappe en cette période particulière, c’est l’inquiétude des professionnels face aux changements et aux besoins de transformation rapide de nos Sociétés. Virgin ferme. En quelques années, c’est la fin du vinyle puis du compact disque. J’éprouve un sentiment étrange, d’objets qui seraient morts trop jeunes. Pourtant, ce n’est que l’un des nombreux témoignages de l’accélération de l’évolution du paysage économique et de la carte du monde. Cette accélération a-t-elle dépassée nos rythmes biologiques ? Je crois que la question est légitime et qu’une forme de résistance est un réflexe primaire. Néanmoins, même si le mouvement n’est pas nécessairement le lieu du progrès, c’est sans doute le meilleur endroit où se situer pour essayer d’y contribuer.

Tout le monde connait l’histoire de cette enseigne d’appareils photos qui n’a pas cru au numérique. Je me dis que si les vendeurs de disques avaient été les premiers à organiser la distribution de musique dématérialisée, ils seraient peut-être les phénix de l’industrie musicale. Si les taxis militaient pour le co-voiturage, ou d’une manière générale inventaient un nouveau modèle de tarification, ils éviteraient peut-être de subir un jour les conséquences inéluctables de l’évolution de la mobilité urbaine. Nous devons nous adapter aux changements, plus encore les anticiper et les promouvoir. C’est un principe biologique d’adaptation plus que politique ou même économique.

Décidons que 2013 sera l’année du mouvement pour les entreprises et les hommes qui les animent et qu’elles seront gouvernées sur un principe d’équilibre dynamique avec leur environnement. C’est mon souhait en aparté pour cette nouvelle année, en espérant qu’elle vous apporte l’épanouissement professionnel et la sérénité personnelle. Excellente année 2013 dans ce monde en mouvement.

Septembre 2012, c’est la conférence européenne annuelle de l’IIA. Elle se tient à Amsterdam, à quelques heures de Paris, j’y assiste. Le centre-ville expose l’architecture de cette ancienne grande puissance européenne. Le choix des lieux, et en particulier l’ancienne bourse d’Amsterdam pour le déroulé du programme, et les locaux de l’ancienne compagnie des Indes pour le dîner de gala, nous renvoient à l’époque d’une Europe de conquêtes, d’aventures et d’entreprises.

Retour au 21^ième siècle et à l’actualité des activités et des métiers de l’audit et du contrôle. D’abord je trouve l’association professionnelle IIA, extrêmement bien organisée et très bien structurée au travers le monde. Parmi les 400 participants et les 30 speakers, de nombreux représentants de l’IIA sont présents et je m’attends à des exposés de grande qualité. J’assiste à toutes les présentations des key note speakers et je ne suis pas déçu. Au-delà de la qualité formelle, je ressens une grande cohérence dans les messages que j’entends des orateurs qui se succèdent.

J’ai un sentiment de course engagée entre la dangerosité d’un monde en expansion, et une volonté politique et sociétale de régulation et de plus grande protection. C’est l’enjeu du risk management qui est au centre des débats. On réaffirme d’abord que la nature, le nombre et les conséquences des risques associés à nos modèles économiques modernes peuvent prendre des proportions simplement gigantesques. Jules Muis rappellera sa prédiction ancienne vis-à-vis de la crise économique actuelle, qu’il met au crédit de sa prédiction d’aujourd’hui d’un plus grand besoin de pouvoir pour les structures de contrôle en général et pour l’audit interne en particulier. Nombreux sont les intervenants qui ont rappelé la vertu du ‘three lines of defense model’ mis conjointement au point par l’association des risques managers et celle des auditeurs internes. Carolyn Dittmeier détaillera son programme de travail avec la commission européenne pour que ce qui n’est aujourd’hui encore qu’une bonne pratique de gouvernance, deviennent une directive Bruxelloise.

J’ai en tête la conclusion de notre livre blanc et le pari fait sur l’audit interne. Plus que jamais à Amsterdam, je pense que ces professionnels du contrôle vont jouer un rôle déterminant dans la surveillance et l’amélioration continue de leurs organisations. La compréhension des opérations et leur proximité avec le board sont des atouts qui ne vont que se renforcer.

Néanmoins une interrogation demeure. Chaque exposé, si ce n’est l’intégralité de certains d’entre eux, met en évidence le besoin de légitimité de l’Audit, du soutien de l’entreprise et de son management. Une telle fréquence de ce message collatéral, finit par en faire un message essentiel. Alors, à l’occasion de cet aparté, je partage avec vous mon interrogation. Pourquoi le management aurait-il peur des recommandations de l’audit ? Je crois, et l’un des intervenants l’a confirmé, que la transformation est aussi une science de l’humain. Parier sur l’audit, c’est sans doute certainement investir dans ce domaine avec eux.

Depuis plus de trente ans, le patrimoine informatique des grandes organisations ne cesse de s’accroître au fur et à mesure de leur développement. Deux dimensions complémentaires président à cette évolution : d’une part les besoins informatiques croissants des différents métiers, et d’autre part l’explosion des technologies. Ces évolutions associées aux conséquences de la mondialisation, créent de nouveaux enjeux d’optimisation et de rationalisation du patrimoine géré par les Directions Informatiques.

Ainsi, aux enjeux d’optimisation de l’architecture du système d’information, viennent aujourd’hui s’ajouter ceux de son déploiement dans les opérations. Nombreuses sont les entreprises qui affirment qu’un progiciel identique pour une fonction métier et pour l’ensemble des filiales, était un choix d’architecture optimum, aujourd’hui encore indiscutable. Tout aussi nombreuses sont celles qui confessent qu’un déploiement mal maîtrisé, génère in fine une hétérogénéité dans le portefeuille applicatif déployé (paramétrages, version de soft ou de systèmes, …) qui entame significativement les gains associés à la refonte de l’architecture.

Souvent, de nombreuses applica­tions sont redondantes, d’autres sous-utilisées, voire obsolètes ; d’autres encore, réputées identiques, sont finalement spécifiquement configurées ou déployées…. Au-delà des coûts additionnels de maintenance, la mauvaise maîtrise du parc applicatif rend le système d’information particulière­ment vulnérable, en pénalisant sa nécessaire évolution. Ces enjeux d’économie et d’optimisation, ont atteint des niveaux tels, qu’ils constituent des leviers de retour sur investissement pour la mise en place d’une pratique de gouvernance des Directions Informatiques spécifiquement dédiée à ce sujet.

Ainsi voit-on émerger une nouvelle génération de solutions d’Application Portfolio Management, capables d’analyses multicritères du portefeuille applicatif, compatibles avec la complexité réelle des situations de déploiement d’aujourd’hui. Ces solutions permettent de disposer d’une vision claire et exhaustive de l’ensemble des composants déployés (leur coût, leur contribution à la performance de l’entreprise), et de qualifier les enjeux de rationalisation. Elles permettent de construire des scénarios d’évolutions du parc qui tiennent compte des contraintes de budget et de continuité de services de chaque opération.

Au regard des enjeux associés, mettre en place ces pratiques d’APM au sein des Directions informatiques est une urgence. Cette priorité n’a d’ailleurs pas échappé au Directeurs informatiques puisque 60% d’entre eux l’ont positionnée au premier rang de leurs préoccupations dans une étude récente de Forrester.

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