Ainsi on expose, on compare, on challenge les vertus relatives de l’Application Portfolio Management de l’Architecture d’Entreprise ou de l’urbanisation pilotée par les directions informatiques. On met en balance l’approche processus et le fonctionnement coopératif dans les mains des directions de l’organisation. On expose les apports de l’entreprise communicante et de la révolution du 2.0. Je l’ai d’ailleurs fait moi-même dans mon précédent billet, où avec mon collègue Antoine Damelincourt dans un livre blanc, nous nous sommes efforcés de démontrer la contribution de l’audit interne, à l’augmentation des performances opérationnelles.

De ces débats que j’aime à animer quand l’occasion m’en est donnée, quelques faits marquants méritent d’être partagés. D’abord toutes ces structures et fonctions supports avec leurs méthodologies respectives, s’attachent à démontrer leur contribution à l’augmentation des performances de l’entreprise. C’est ce que disent les Directeurs Informatiques qui s’expriment au CESAMES ou les Directeurs de l’Audit Interne quand ils échangent à l’IFACI par exemple. C’est vrai de leurs équipes, lorsqu’elles comparent les méthodes et les outils mis en œuvre pour conduire les projets.

Mais au-delà de ce premier point de convergence, ce qui m’interpelle par-dessus tout, c’est l’émergence du soutien de la Direction Générale comme la condition de succès du travail de ces structures. Elles exposent et démontrent leurs apports méthodologiques au service des projets d’optimisation et de transformation, mais admettent unanimement que ces démonstrations n’atteignent pas aisément la Direction Générale, qu’il convient toujours de convaincre. Si l’optimisation des opérations et des ressources qu’elles mobilisent n’intéresse que difficilement la Direction Générale, il y a légitimement nature à questionnement sur son rôle et ses missions. D’où mon interrogation initiale. Néanmoins, je reste convaincu que les directions supports, dans l’indispensable exercice de ‘vente’ qui leur incombe, doivent significativement améliorer leur capacité de communication avec leur direction générale.

Avec le retour à plus d’économie réelle, imposé par la crise financière et voulu par l’ensemble des gouvernements dans le monde, la recherche de performances et de position concurrentielle, résulteront de plus en plus de l’optimisation des opérations. Seules des approches rigoureuses et méthodiques permettent d’y parvenir. Gageons que les porteurs de ces savoir-faire sauront mieux communiquer et se faire reconnaitre par leur Direction Générale dans leur capacité d’adresser ces enjeux. Puisse cet Aparté attirer leur attention sur l’urgence de ce point particulier.

Ce que nous impose la crise financière, le rééquilibrage du monde, et l’augmentation des coûts de l’énergie, c’est le retour aux enjeux de l’optimisation et de l’amélioration continue. Elle fait de la gouvernance financière le juste instrument de développement, et de la gouvernance opérationnelle la pratique de création de valeur durable. C’est la recapitalisation des savoir-faire et du talent des auditeurs au service du retour à l’économie réelle, sur laquelle nous parions aujourd’hui. L’aura acquise au sein de la direction financière, les méthodes précises et systématiques associées à la fonction, la relation privilégiée avec le comité de direction et le conseil d’administration sont leurs principaux atouts pour participer à ce challenge du 21 siècle.

Téléchargez le livre blanc sur ce sujet “L’audit interne au service d’une gouvernance opérationnelle”

Finalement, que l’évolution soit continue ou non, c’est la réaction des peuples qui apparaît bien souvent comme un état incrémental de la conscience collective. C’est la crise financière que personne n’avait prévue, bien que résultant d’une dérive continue de la gouvernance financière. C’est les révolutions d’un monde arabe au terme de cinquante années de cruelles dictatures népotiques. C’est la crise énergétique au terme d’une consommation sans discontinuité de réserves pourtant finies. Alors oui, je me demande ce qui s’annonce à cet instant, sous nos yeux, à notre seuil de conscience collective.

En cette période électorale en France, mais aussi aux Etats-Unis, je suis frappé par l’incertitude affichée des conséquences de la variation de tel ou tel paramètre sur l’équilibre du système économique mondial. Les niveaux de complexité, d’interdépendance des mathématiques des systèmes dans lesquels nous évoluons auraient-ils également atteint en 2012 les seuils de capacités de leur ingénierie ?

Ces évolutions, bien réelles dans nos métiers, militent une nouvelle fois pour le retour des meilleurs talents dans les pratiques de l’ingénierie des systèmes et des organisations au service des enjeux de l’excellence opérationnelle. Le déni de complexité est une faute de gouvernance dont les conséquences seront sans commune mesure avec celles induites par les économies réalisées sur de la prestation low cost.

En 2012, nous serons de nouveau à vos côtés pour que la contribution des pratiques d’architecture à l’excellence opérationnelle rencontre la reconnaissance des Directions Générales et pour mobiliser de belles énergies au service de la mise en œuvre des systèmes durables dont le monde a besoin.

C’est avec cette idée que je suis sorti du sas, je la partage volontiers avec vous en vous souhaitant en aparté, une excellente année 2012.

Si l’on accepte l’idée d’organiser l’Architecture systèmes selon trois thèmes complémentaires : la modélisation, la transformation et la gouvernance, la capacité à décrire le système à inventer, à transformer ou à piloter s’impose comme la pratique de base. Dans tous les domaines, et en particulier scientifique, c’est toujours à partir de la juste représentation du système -son modèle- que l’on déploie les démarches d’optimisation ou de remédiation. C’est en cela que les mathématiques ont servi la physique ou la génétique la médecine par exemple.

Au-delà d’un discours réputé convenu, chacun d’entre nous s’accordera sur l’évolution de la complexité de l’entreprise : plus grands marchés, produits et services plus sophistiqués, augmentation de la fréquence de renouvellement de l’offre, environnement règlementaire beaucoup plus contraignant…. Dans ce contexte, et c’est finalement l’objet de mon interrogation du moment, comment peut-on imaginer que les approches de l’optimisation de l’entreprise deviennent de plus en plus simples et, qu’à contre-sens de l’histoire, elles puissent s’affranchir de toute pratique de modélisation ? Cette fausse promesse va jusqu’à faire du seul bon sens la science de la transformation ! Pour passer de Franz Reichelt à Yves Rossy il y a d’abord une approche plus rigoureuse de la complexité des phénomènes physiques.

Avec le retour programmé à plus d’économie réelle profitable dans les pays développés, il est suicidaire de promouvoir la simplicité des approches de la transformation des organisations. C’est une science de l’ingénieur et il est urgent que les meilleurs d’entre eux la pratiquent dans l’exercice d’un pouvoir complémentaire à celui des financiers. Puisse cet aparté contribuer à remettre quelques priorités dans le bon sens et avoir convaincu des talents que l’économie réelle a besoin d’eux !

Parce que les acteurs de la vie courante sont aussi les professionnels des organisations auxquelles je m’adresse, je me suis immédiatement interrogé sur la réalité de cette exigence dans le monde de l’entreprise. Quel patron, dans quel contexte, se sent réellement comptable de décisions prises, souvent sur la promesse de quelques fournisseurs éclairés ? En particulier dans les domaines de l’excellence des opérations, qui a fait le bilan de l’impact réel des plus fameuses annonces ? Depuis 25 ans la technologie fait la même promesse : fournir une solution d’outillage des opérations de plus en plus rapide à mettre en œuvre, de plus en plus simple, de moins en moins coûteuse. C’était certainement celle des L4G, des ERP, du RAD puis des EAI, ou du business process outsourcing. Finalement seuls quelques professionnels en charge de leur déploiement portent (souvent) douloureusement le poids du bilan. Si la technologie progresse incontestablement, les opérations qui délivrent des produits et des services de plus en plus sophistiqués se complexifient au moins dans les mêmes proportions. Alors pourquoi faut-il que dans ce domaine l’entreprise n’ait pas le courage du bilan et des leçons à tirer du passé ? Pourquoi faut-il qu’aux exigences de la gouvernance financière l’on sacrifie la vérité sur la complexité des opérations et la difficulté de leur optimisation et de leur informatisation?

Assumer la puissance d’un business model et appréhender la complexité de sa matérialisation est la source de richesse de l’économie réelle. Il y a dans ce domaine un enjeu majeur, celui de la reprofessionnalisation des métiers des opérations et de leur support. Tant que les talents de cette planète trouveront plus d’intérêt au jeu du virtuel, on laissera croire de fait que l’excellence des opérations est d’intérêt secondaire.

Les meilleurs devront pourtant être autour de la table aux côtés des opérations, quand la discussion sur le retour à une économie plus durable s’imposera dans les années qui viennent. Puisse cet aparté vous en donner l’appétit.

D’abord, il n’est pas question de contester l’impact majeur du libre accès à l’information sur l’ensemble des secteurs économiques qui avaient fait jusqu’alors de la rareté et de l’opacité, leur principal levier de création de revenus. De manière assez pertinente, Jeff illustre cette brutale transformation de l’économie de l’immatériel avec le monde des médias qu’il connait bien, puisqu’il est journaliste. Grace à la technologie, il fait de chacun d’entre nous un auteur, un faiseur d’opinion et au minimum un contributeur influent. Il extrapole ce modèle et, soudainement, chaque client potentiel devient concepteur du produit qu’il pourrait acheter, a des idées sur la manière de le produire, d’en faire le marketing, de le commercialiser. Au terme de son raisonnement, il met une potentielle rumeur d’Orléans au bout du clavier de chaque internaute ou groupe d’internautes. J’avoue que l’idée selon laquelle, la pensée collective élaborée par partage de libres informations serait plus sage que la contradiction démocratique des ‘experts’ ne m’a pas convaincu. Sans faire l’apologie des élites et encore moins des autocrates, le collaboratif auquel je crois, discrimine nécessairement la légitimité ou le talent des personnes contributives.

Mais au bout du compte ce qui m’a le plus interpelé vis-à-vis des convictions qui m’animent, c’est le modèle économique sous-jacent de cette virtualisation appliquée (presque) sans limite à l’ensemble des secteurs économiques. La valorisation financière (celle de Google est simplement incroyable) est principalement fondée sur le volume d’informations et de liens vers d’autres sources, détenus par la compagnie. Ces nouveaux fondamentaux de cette économie de l’immatériel sont aussi spéculatifs que leur conversion en valorisation financière puisque la gratuité de leur mise à disposition est une règle majeure. La source de revenu de ce nouvel ordre mondial est quasiment exclusivement … la publicité. Mais la publicité pour quoi ? Pour l’ensemble des biens et des services fournis par l’économie réelle… Celle que l’on avait presque oubliée pendant 360 pages, celle qui fournit des biens d’équipement et des biens de consommation à l’humanité qui les achète.

Me voilà donc in fine rassuré sur l’importance de l’optimisation de cette économie réelle, où le génie et le savoir des hommes et des femmes est nécessaire à la complexité de la transformation de la matière. Encore faudra-t-il que la promesse de l’autre monde, qui confisque tous les investissements et les talents de cette planète nous en laisse les moyens, sinon c’est finalement Google qui le fera.

« L’acquisition de Telvent par Schneider Electric symbolise le rapprochement de l’informatique de gestion et de l’informatique temps réelle. Par cette intégration verticale, Jean-Pascal Tricoire renforce sa position sur le segment prometteur du « Smart Grid » et me conforte dans mon ressenti du rapprochement de ces deux mondes. C’est un phénomène encore nouveau mais d’avenir. Ainsi, l’ancien compteur électrique analogique, base de la facturation, devient numérique et s’enrichi de services temps réels comme le contrôle dynamique à distance des appareils électriques. »

Ce qui caractérise le plus l’évolution des approches d’architecture de systèmes, c’est probablement l’évolution de leur décomposition en sous-systèmes. On ne peut plus aujourd’hui restreindre la valeur fonctionnelle d’un sous-système à la nature des ressources qu’il met en œuvre. Ainsi l’intelligence ou l’expérience par exemple ne sont plus une compétence exclusive des ressources humaines, mais peuvent être proposées par le logiciel. De même, certains apports fonctionnels hier associés au logiciel, relèvent aujourd’hui des ressources d’infrastructures. La mise en œuvre des principes de la systémique et des techniques de modélisation associées, fondement des pratiques d’architecture, s’est adaptée. C’est en particulier ce qu’apportent les approches par l’architecture des services et les possibilités d’un langage tel qu’UML2.

En tout état de cause, on peut s’attendre à de belles conférences en décembre et, je l’espère, à d’intéressants échanges entre la communauté des professionnels des systèmes d’information et celle des ingénieurs de bureaux d’études industriels.

(1) Daniel Krob est président de l’association CESAMES
(2) Jean-François Bigey est Directeur Conseil de MEGA, responsable de la Business Unit Energie, Utilities et Transport

Comme si la réelle difficulté à mettre en œuvre sa proposition de valeur était exclusivement imputable à l’obsolescence permanente de la science qui la supporte. C’est donc sans la moindre hésitation qu’il faudrait opposer Dédale ou Michel-Ange à Jean-Paul Viguier. On oublierait que, comme tous les architectes et quel que soit leur talent, ils partagent à travers le temps, la maitrise de la représentation des ouvrages à construire. Cette capacité constitue le socle scientifique des pratiques d’Architecture quel qu’en soit le domaine d’application : la modélisation. Comme les mathématiques pour appréhender des phénomènes physiques complexes, l’architecture d’entreprise est d’abord une pratique de la modélisation d’entreprise au service des projets de transformation et de pilotage.

On est ici bien davantage dans une séquence d’enjeux successifs que dans une opposition générationnelle. Plus on va chercher de nouveaux enjeux de simulation au titre des pratiques d’architecture d’entreprise, plus la qualité du modèle sous-jacent et sa mathématique se révèlent comme des fondamentaux. La mise au point de cadres d’architecture puissants permettant d’appréhender la complexité des systèmes auxquels nous sommes confrontés constitue une modernité permanente. Les travaux de ses dernières années sur les Frameworks défense et sécurité en sont une bonne illustration.

« Le monde de demain sera d’abord virtuel » dit Bernard Charlès(1). Les professionnels du management, de l’organisation, de l’informatique ou des bureaux d’études industriels qui travaillent à cette vision sont au cœur de ces nouvelles sciences de l’ingénieur. ‘Marcher avant de courir’, comme disent nos amis Américains, c’est considérer la puissance de la modélisation systémique comme le fondement des pratiques d’architecture. C’est en tout état de cause le parti pris de cet aparté.

(1) Bernard Charlès est Directeur Général de Dassault System

Depuis nos domaines d’activités respectifs, nos points de vue convergeaient rapidement sur le fait que le monde de demain serait d’abord virtuel. La complexité et le coût croissant des systèmes que l’homme met en œuvre, associés à l’augmentation de son aversion aux risques, imposent une capacité de simulation préalable à toute implémentation. Il n’est de capacité de simulation qui ne soit fondée sur une capacité de modélisation du système à simuler. De la qualité du modèle dépendra évidemment la qualité de la simulation et donc finalement la qualité de la couverture du risque.

Souvent associées à une spécificité de la culture française, les sciences et les techniques de la modélisation se développent partout dans le monde, comme le support majeur des projets de conception et de transformation de systèmes. Ainsi peut-on voir émerger aux quatre coins du nouveau monde communautaire, des cadres d’architecture dédiés à des projets dont la nature varie de la conception de systèmes industriels, à la transformation ou à la gouvernance d’entreprise.

Compte tenu des enjeux associés à de tels projets, il serait erroné de considérer la mise en œuvre de cadres d’architecture fondés sur de bonnes pratiques de modélisation comme un luxe divertissant. Bien au contraire, c’est aujourd’hui une science de l’ingénieur dont l’usage justifie la plus grande rigueur et le plus grand sérieux. Ne nous privons pas néanmoins du plaisir de sa mise en œuvre, puisse cet Aparté vous en donner envie !

Dire que « L’ordinateur est un homme comme les autres », c’est assumer l’idée que dans les mécanismes de création de valeur, lorsque les flux sont dématérialisés, la contribution de la tâche automatique à leur transformation est en tout point comparable à la contribution de l’homme sur le flux matériel. (C’est d’ailleurs le principe qui a prévalu à la révolution industrielle avec la substitution de tâches manuelles par des machines). Ce constat que des ressources de nature différente joueraient  des rôles comparables dans les chaînes de valeur en fonction de la nature du flux, a évidemment un impact sur la manière de décrire et d’analyser la performance des processus.

Pour respecter  les principes de la systémique et de l’analyse de la valeur, il est souhaitable qu’une approche processus soit d’abord fondée sur une représentation fonctionnelle de la chaîne de valeur. En revanche, la représentation opérationnelle des processus doit, en complément, faire cohabiter au même niveau d’abstraction les opérations ‘manuelles’ et les opérations ‘automatisées’. C’est une condition indispensable pour disposer, dans un même modèle, d’une représentation complète des mécanismes de création de valeur.

Cette analogie de  rôles des ressources systèmes et humaines vis-à-vis de la transformation des flux, s’applique également à la supervision de l’exécution du processus.  Si l’on hésite parfois à faire cohabiter dans une même  représentation de process les deux types de ressources évoquées, on attribue  souvent spontanément la supervision de l’exécution au système, en particulier pour la production de tableaux de bord. Si les opérations manuelles partagent les mêmes objectifs de performance que des opérations automatisées au titre d’un processus, elles doivent contribuer à l’identique à la supervision des opérations. C’est précisément dans ce domaine que  « l’homme ne sera jamais un ordinateur comme les autres », car s’il est capable de rendre compte, il est surtout capable d’intelligence et de proposition.

C’est en le considérant dans sa contribution au process, également comme un agent de l’amélioration permanente que l’on peut mettre en place une gouvernance opérationnelle à la hauteur des enjeux d’excellence d’aujourd’hui. C’est un sujet sociétal majeur qui dépasse comme d’habitude largement la cadre de cet aparté et sur lequel je ne manquerai pas de revenir.

(1) Bertrand Sellos est Directeur conseil en charge de la BU Assurance chez Mega