Réinventer le conseil en management

17/05/13

Le modèle low cost a envahi l’économie mondiale. Dans les pays à haut niveau de consommation, il se présente comme une alternative à un modèle traditionnel, réputé à plus haut niveau de service, et plus forte marge.  Son déploiement s’est intensifié durant ces années de crise, et concerne aujourd’hui un grand nombre de secteurs d’activités. Il y a des offres low cost pour voyager, dormir, manger, entretenir sa voiture… En toute logique, ce sont les services à plus fort coût et en particulier de main d’œuvre, qui ont disparu de l’offre. On ne paie que pour le garage, mais on fait la vidange soi-même, l’accueil de l’hôtel est réduit à une carte magnétique.

Je déjeune avec quelques anciens collègues et amis. Nous partageons l’histoire de 25 ans de conseil en management. Est-ce que ce métier ne serait pas également devenu une offre low cost s’interroge Frédéric ? En 1985 la baguette de pain coutait 2 Francs 40 et la journée de conseil 5 000 Francs. En 2013, alors que le prix de la même baguette a été multiplié par deux et demi, l’essentiel des journées de consultants se facture à 750 euros. Le marché de l’informatique en général s’est globalement transformé en une industrie de main d’œuvre. La logique prix /volume, a pris le pas sur la valeur ajoutée des qualités individuelles. Les prestigieux cabinets sont devenu si « big » que leur gouvernance répond principalement aux exigences de leurs actionnaires. Finalement, l’inéluctable réduction des salaires a détourné les jeunes talents des professions du conseil. Pourtant, lorsque l’on analyse les leviers de transformation qu’offre la technologie et que l’on constate la proportion croissante de projets low cost qui ne respectent pas leur cahier des charges, on ne peut que déplorer le manque de professionnels de haut niveau pour qualifier et accompagner les projets.

Il est inéluctable d’adapter la structure de coût des offres de conseil à la réalité de l’économie mondialisée. Néanmoins, avec le retour aux enjeux de l’innovation et de l’excellence opérationnelle, il est de nouveau temps pour les entreprises de savoir acheter de la valeur pour traiter des problèmes complexes. Elles le feront d’autant plus que les conseils en management sauront réinventer leur offre autour de consultants de talent à fort niveau d’expertise. Au-delà du low cost, des modèles innovants existent, et je ne manquerai pas de partager avec vous mes convictions sur ce thème dans les semaines qui viennent. Puisse cet aparté éveiller votre curiosité.

Les nouveaux Directeurs des Systèmes d’Information

01/03/13

Vendredi fin d’après-midi. Dans le calme du bureau un bip émis par mon ordinateur m’annonce que ma boite mail vient de s’enrichir d’un nouveau message. C’est Philippe Bonneville, l’un des plus anciens responsables commerciaux de MEGA, qui attire mon attention sur un article paru le jour même dans les pages business des Echos. Je ne l’avais pas vu. Le titre m’interpelle : « La nouvelle vie des Directeurs Informatiques ». Je le lis.

Ici ce sont pour l’essentiel des professionnels qui s’expriment sur eux même, sur l’évolution de leur métier et de leur rôle au sein de l’entreprise. Je suis d’abord frappé de les entendre présenter la réalité d’une situation que les consultants sont toujours suspectés d’orienter à des fins commerciales. Je lis que l’augmentation de la dépendance du modèle opérant aux outils informatiques s’impose comme une évidence aux dirigeants d’entreprises. Hier encore théorisée sous forme de risques potentiels, la démonstration est aujourd’hui détaillée au travers d’incidents avérés. Les conséquences d’une panne informatique sur le chiffre d’affaires sont calculées à partir d’éléments réels. De ce constat, émerge la conscience de l’évolution nécessaire du profil et du rôle des Directeurs et Directions informatiques. D’une Direction initialement technique, la DSI s’affirme aujourd’hui comme une Direction stratégique, au cœur de la gouvernance de l’entreprise.

Cabinets de recrutement, professionnels en poste et consultants s’alternent au fil de l’article pour construire la démonstration. Les professionnels sont certes plus réservés sur le niveau réel de maturité de cette transformation, mais pour autant n’en contestent pas la réalité. J’ai du plaisir à lire cet article qui me confirme le nombre croissant de professionnels qui s’expriment sur les enjeux de l’excellence opérationnelle.

Je suis convaincu du rôle toujours plus important que joueront les Directions Informatiques dans ces projets. C’est une promesse liée à l’éloignement de leurs préoccupations techniques, ainsi qu’à la dématérialisation croissante du modèle opérant des entreprises. C’est dans la pertinence des services applicatifs fournis aux métiers que les DSI joueront un rôle clé : en améliorant la performance de process existants ou en en proposant de nouveaux, associés à de nouvelles offres.

Capacité d’innovation, gestion des risques et performances opérationnelles seront de plus en plus sous la responsabilité du DSI. Cette lecture et son commentaire associé est une bonne occasion pour moi de rappeler en aparté l’importance des outils de gouvernance opérationnelle dont doivent urgemment se doter les Directions Informatiques ; merci Philippe.

Bonne année !

24/01/13

Parmi l’ensemble de nos rituels, celui des vœux a au minimum l’avantage de proposer chaque année une double réflexion de bilan d’une part et d’analyse d’autre part. Je me livre volontiers à cet exercice en cette période consacrée, comme j’essaie néanmoins de le faire régulièrement dans ce blog et certainement encore davantage en 2013.

Ce qui me frappe en cette période particulière, c’est l’inquiétude des professionnels face aux changements et aux besoins de transformation rapide de nos Sociétés. Virgin ferme. En quelques années, c’est la fin du vinyle puis du compact disque. J’éprouve un sentiment étrange, d’objets qui seraient morts trop jeunes. Pourtant, ce n’est que l’un des nombreux témoignages de l’accélération de l’évolution du paysage économique et de la carte du monde. Cette accélération a-t-elle dépassée nos rythmes biologiques ? Je crois que la question est légitime et qu’une forme de résistance est un réflexe primaire. Néanmoins, même si le mouvement n’est pas nécessairement le lieu du progrès, c’est sans doute le meilleur endroit où se situer pour essayer d’y contribuer.

Tout le monde connait l’histoire de cette enseigne d’appareils photos qui n’a pas cru au numérique. Je me dis que si les vendeurs de disques avaient été les premiers à organiser la distribution de musique dématérialisée, ils seraient peut-être les phénix de l’industrie musicale. Si les taxis militaient pour le co-voiturage, ou d’une manière générale inventaient un nouveau modèle de tarification, ils éviteraient peut-être de subir un jour les conséquences inéluctables de l’évolution de la mobilité urbaine. Nous devons nous adapter aux changements, plus encore les anticiper et les promouvoir. C’est un principe biologique d’adaptation plus que politique ou même économique.

Décidons que 2013 sera l’année du mouvement pour les entreprises et les hommes qui les animent et qu’elles seront gouvernées sur un principe d’équilibre dynamique avec leur environnement. C’est mon souhait en aparté pour cette nouvelle année, en espérant qu’elle vous apporte l’épanouissement professionnel et la sérénité personnelle. Excellente année 2013 dans ce monde en mouvement.

De nouveaux enjeux de gouvernance

13/09/12

Depuis plus de trente ans, le patrimoine informatique des grandes organisations ne cesse de s’accroître au fur et à mesure de leur développement. Deux dimensions complémentaires président à cette évolution : d’une part les besoins informatiques croissants des différents métiers, et d’autre part l’explosion des technologies. Ces évolutions associées aux conséquences de la mondialisation, créent de nouveaux enjeux d’optimisation et de rationalisation du patrimoine géré par les Directions Informatiques.

Ainsi, aux enjeux d’optimisation de l’architecture du système d’information, viennent aujourd’hui s’ajouter ceux de son déploiement dans les opérations. Nombreuses sont les entreprises qui affirment qu’un progiciel identique pour une fonction métier et pour l’ensemble des filiales, était un choix d’architecture optimum, aujourd’hui encore indiscutable. Tout aussi nombreuses sont celles qui confessent qu’un déploiement mal maîtrisé, génère in fine une hétérogénéité dans le portefeuille applicatif déployé (paramétrages, version de soft ou de systèmes, …) qui entame significativement les gains associés à la refonte de l’architecture.

Souvent, de nombreuses applica­tions sont redondantes, d’autres sous-utilisées, voire obsolètes ; d’autres encore, réputées identiques, sont finalement spécifiquement configurées ou déployées…. Au-delà des coûts additionnels de maintenance, la mauvaise maîtrise du parc applicatif rend le système d’information particulière­ment vulnérable, en pénalisant sa nécessaire évolution. Ces enjeux d’économie et d’optimisation, ont atteint des niveaux tels, qu’ils constituent des leviers de retour sur investissement pour la mise en place d’une pratique de gouvernance des Directions Informatiques spécifiquement dédiée à ce sujet.

Ainsi voit-on émerger une nouvelle génération de solutions d’Application Portfolio Management, capables d’analyses multicritères du portefeuille applicatif, compatibles avec la complexité réelle des situations de déploiement d’aujourd’hui. Ces solutions permettent de disposer d’une vision claire et exhaustive de l’ensemble des composants déployés (leur coût, leur contribution à la performance de l’entreprise), et de qualifier les enjeux de rationalisation. Elles permettent de construire des scénarios d’évolutions du parc qui tiennent compte des contraintes de budget et de continuité de services de chaque opération.

Au regard des enjeux associés, mettre en place ces pratiques d’APM au sein des Directions informatiques est une urgence. Cette priorité n’a d’ailleurs pas échappé au Directeurs informatiques puisque 60% d’entre eux l’ont positionnée au premier rang de leurs préoccupations dans une étude récente de Forrester.

Téléchargez le livre blanc sur ce sujet “Application Portfolio Management : un instrument de gouvernance pour la DSI”

Vous avez dit bon sens …

25/10/11

Chaque année la période d’automne est riche de quelques belles conférences et réunions de professionnels. Ce fut le cas ces dernières semaines, où les pratiques d’Architecture d’Entreprise furent de nouveau au cœur des préoccupations des directions métiers et de leurs fonctions support. J’ai participé à ces échanges avec toujours autant de plaisir, même si certains me font douter de la lisibilité de la proposition de valeur pour les clients à qui l’on destine de telles pratiques.

Si l’on accepte l’idée d’organiser l’Architecture systèmes selon trois thèmes complémentaires : la modélisation, la transformation et la gouvernance, la capacité à décrire le système à inventer, à transformer ou à piloter s’impose comme la pratique de base. Dans tous les domaines, et en particulier scientifique, c’est toujours à partir de la juste représentation du système -son modèle- que l’on déploie les démarches d’optimisation ou de remédiation. C’est en cela que les mathématiques ont servi la physique ou la génétique la médecine par exemple.

Au-delà d’un discours réputé convenu, chacun d’entre nous s’accordera sur l’évolution de la complexité de l’entreprise : plus grands marchés, produits et services plus sophistiqués, augmentation de la fréquence de renouvellement de l’offre, environnement règlementaire beaucoup plus contraignant…. Dans ce contexte, et c’est finalement l’objet de mon interrogation du moment, comment peut-on imaginer que les approches de l’optimisation de l’entreprise deviennent de plus en plus simples et, qu’à contre-sens de l’histoire, elles puissent s’affranchir de toute pratique de modélisation ? Cette fausse promesse va jusqu’à faire du seul bon sens la science de la transformation ! Pour passer de Franz Reichelt à Yves Rossy il y a d’abord une approche plus rigoureuse de la complexité des phénomènes physiques.

Avec le retour programmé à plus d’économie réelle profitable dans les pays développés, il est suicidaire de promouvoir la simplicité des approches de la transformation des organisations. C’est une science de l’ingénieur et il est urgent que les meilleurs d’entre eux la pratiquent dans l’exercice d’un pouvoir complémentaire à celui des financiers. Puisse cet aparté contribuer à remettre quelques priorités dans le bon sens et avoir convaincu des talents que l’économie réelle a besoin d’eux !

Que serait Google sans l’économie réelle ?

22/08/11

la_methode_google « La méthode Google » ou « que ferait Google à votre place ? » de Jeff Jarvis. On m’avait recommandé la lecture de cet ouvrage. C’est les vacances, je l’ai donc mis dans ma liste et je l’ai lu. Il faudrait sans doute plus d’un billet pour commenter l’ensemble des messages contenus dans ce livre qui fait de la méthode Google le fondement d’un nouvel ordre économique mondial programmé.

D’abord, il n’est pas question de contester l’impact majeur du libre accès à l’information sur l’ensemble des secteurs économiques qui avaient fait jusqu’alors de la rareté et de l’opacité, leur principal levier de création de revenus. De manière assez pertinente, Jeff illustre cette brutale transformation de l’économie de l’immatériel avec le monde des médias qu’il connait bien, puisqu’il est journaliste. Grace à la technologie, il fait de chacun d’entre nous un auteur, un faiseur d’opinion et au minimum un contributeur influent. Il extrapole ce modèle et, soudainement, chaque client potentiel devient concepteur du produit qu’il pourrait acheter, a des idées sur la manière de le produire, d’en faire le marketing, de le commercialiser. Au terme de son raisonnement, il met une potentielle rumeur d’Orléans au bout du clavier de chaque internaute ou groupe d’internautes. J’avoue que l’idée selon laquelle, la pensée collective élaborée par partage de libres informations serait plus sage que la contradiction démocratique des ‘experts’ ne m’a pas convaincu. Sans faire l’apologie des élites et encore moins des autocrates, le collaboratif auquel je crois, discrimine nécessairement la légitimité ou le talent des personnes contributives.

Mais au bout du compte ce qui m’a le plus interpelé vis-à-vis des convictions qui m’animent, c’est le modèle économique sous-jacent de cette virtualisation appliquée (presque) sans limite à l’ensemble des secteurs économiques. La valorisation financière (celle de Google est simplement incroyable) est principalement fondée sur le volume d’informations et de liens vers d’autres sources, détenus par la compagnie. Ces nouveaux fondamentaux de cette économie de l’immatériel sont aussi spéculatifs que leur conversion en valorisation financière puisque la gratuité de leur mise à disposition est une règle majeure. La source de revenu de ce nouvel ordre mondial est quasiment exclusivement … la publicité. Mais la publicité pour quoi ? Pour l’ensemble des biens et des services fournis par l’économie réelle… Celle que l’on avait presque oubliée pendant 360 pages, celle qui fournit des biens d’équipement et des biens de consommation à l’humanité qui les achète.

Me voilà donc in fine rassuré sur l’importance de l’optimisation de cette économie réelle, où le génie et le savoir des hommes et des femmes est nécessaire à la complexité de la transformation de la matière. Encore faudra-t-il que la promesse de l’autre monde, qui confisque tous les investissements et les talents de cette planète nous en laisse les moyens, sinon c’est finalement Google qui le fera.

Le nouveau monde en marche

31/01/11

J’étais encore en train de me demander comment j’allais développer avec vous les idées évoquées dans ma vidéo de rentrée, quand j’entends le discours de Barack Obama. Porté par son talent d’orateur, je ressens  sa forte  volonté de mobiliser son pays tout entier autour d’un nouveau leadership de son économie réelle. Innovation, créativité, performance,  sont quelques mots que j’extrais à la volée et qui nourrissent ma conviction que le talent collaboratif des hommes et femmes des entreprises sera demain la principale source de création de richesse de nos économies matures.

Après la ‘minute de magie’,  je m’interroge immédiatement sur les moyens dont disposent  réellement les dirigeants et managers des organisations, grandes ou petites, pour évaluer et piloter ce qui se formule comme un enjeu sociétal majeur dans la bouche de l’un des grands dirigeants de ce monde.  Lorsque l’on connait ne serait-ce que l’impact du simple facteur de motivation, comment s’assurer de la contribution optimale des collaborateurs à la performance de l’entreprise? Cette réflexion n’est pas nouvelle. Elle a été portée au cours de ces dernières années par de nombreuses fonctions supports. Les Directions de la qualité, de l’organisation, du contrôle interne, des risques, du contrôle de gestion… ont mis au point successivement des pratiques de l’excellence opérationnelle. Ainsi, approche processus, Balanced Scorecard, qualité totale, autoévaluation, gestion des incidents ont été développées par des intelligences qui ont toujours considérées les collaborateurs comme les agents de la surveillance et de l’amélioration permanente des opérations.

Si comme Barack Obama, nous voulons que nos entreprises redeviennent sociétales dans une économie réelle, Il faut impérativement compléter la gouvernance financière par une gouvernance durable, qui met en œuvre la synthèse des pratiques évoquées ci-avant. La technologie est disponible, les outils existent, ayons au-delà de cet Aparté la volonté de proposer aux dirigeants d’autres tableaux de bord que seulement  ceux de la Direction Financière, le nouveau monde en a besoin.