Quelle Transformation ?

09/07/14

Le directeur de la stratégie d’un groupe international intervient « Peut-être doit-on douter de la capacité réelle des entreprises à se transformer. La transformation n’obéit-elle finalement pas à un processus de mort et de renaissance ? ». Telle est la question posée sans détour à l’occasion d’un événement organisé par Brighten. L’émergence de nouveaux leaders économiques fondés sur des business-model en rupture légitime cette suspicion. Néanmoins une analyse un peu plus précise conduit à nuancer cette conclusion.

Contournable ou inévitable?

D’abord il convient de constater que jamais dans l’histoire de l’humanité, l’accélération de la croissance démographique n’aura été aussi forte que durant ces cinquante dernières années. Le doublement de la population durant cette période bouleverse les fondamentaux de l’économie mondiale. En particulier, en réponse à l’augmentation du coût des matières premières et des ressources, elle conduit à une transformation en profondeur de la consommation. Pour y faire face tous les fondamentaux des économies sont appelés à se transformer. C’est particulièrement vrai pour l’aménagement des territoires, la production d’énergie, la production alimentaire, le traitement et le recyclage des déchets, le transport… Sur ces sujets, les investissements et l’intensité capitalistique sont tels qu’on a du mal à imaginer de nouveaux entrants. Les leaders d’aujourd’hui seront sans doute ceux de demain à la faveur de leur transformation. Le caractère essentiel de ces entreprises, ne diminue néanmoins pas la difficulté de ce besoin de transformation dans les dimensions fondamentales des progrès économiques et civilisationnels. La conduite de ces transformations sollicitera le volontarisme et le courage des dirigeants, ainsi qu’une vision sans faille du sens de la responsabilité sociétale des états.

Mourrir ou se transformer?

Au-delà de ce contexte, chaque entreprise a la responsabilité de s’interroger régulièrement sur la pertinence de la valeur de ses assets technologiques ou organisationnels. Selon les choix de ses avantages concurrentiels d’aujourd’hui, c’est dans ce questionnement qu’elle trouvera le point de départ le plus naturel de sa transformation. Un leader de l’éclairage basse consommation, fait des tubes fluorescents. Il dispose d’une capacité inégalée à créer du vide dans des tubes en verre (au moins autant que de faire de la lumière). Il perd ses parts de marché de l’éclairage quand la diode électro électroluminescente (LED) apparait. Elle sera le succès des fabricants de composants électroniques dont elle recapitalise beaucoup plus directement les assets.  Quand un leader de la vente sur internet comprend que sa vitrine de six millions de consommateurs est un asset important, il y développe avec succès une activité de promotion musicale.

Il est néanmoins des cas où, faute de recapitalisation possible des assets d’un ancien leader, on doit donner raison au directeur de la stratégie qui ouvrait ce débat. Toutefois, l’affirmation de la mort programmée d’une entreprise, n’est vraie qu’à la seule condition que son obsolescence concerne bien sa technologie ou son organisation et non leur cas d’emploi dans l’offre (Peut-on utiliser les tubes sous vide dans d’autres cas d’emploi?). Ici encore, la réflexion stratégique entre les mains des dirigeants est difficile parce qu’elle suppose une réflexion fondée sur la remise en cause de fondamentaux. Pourtant il est essentiel d’intensifier la fréquence de ces démarches de réflexion, d’études et de simulation. Elles sont encore trop rares dans les politiques de gouvernance d’entreprise. La capacité de questionnement des dirigeants, générera sans doute plus de transformations innovantes que certaines de leurs certitudes.

Transformer ou seulement gagner du temps?

Il reste encore un portefeuille important de projets dits de transformation. Mais l’essentiel de ces projets ne fait finalement que répondre aux seuls objectifs d’amélioration de la productivité. Souvent fondés sur l’automatisation et la réduction du coût d’exécution de la chaine de valeur, la transformation dont il est question ici concerne principalement l’automatisation des tâches et ses conséquences en matière d’emploi. Certains projets de remplacement du système d’information ou de montée de version d’ERP bien connus, héritent même de cette qualification. Néanmoins ils ne transforment souvent ni l’offre, ni le modèle qui la délivre sur le marché.

En impactant des sujets sensibles sur de vastes champs, ces projets n’en sont pas pour autant plus simples. Souvent associés à des budgets placés sous la responsabilité de la direction générale, ils doivent absolument être l’occasion  d’une réflexion préalable sur l’évolution de l’offre ou du service client qu’ils peuvent apporter. Il appartient en effet aux directions concernées, de considérer la valeur délivrée au client, au-delà de la seule quotepart de productivité gagnée que l’on pourrait éventuellement lui restituer sur le prix.

Dès la rentrée de septembre, au travers des diners du cercle, Brighten conduira un nouveau cycle d’échanges sur le thème de la transformation. J’espère vivement que nous aurons l’occasion de nous y rencontrer, pour ensemble « Making Companies Better ».

DSI, un métier comme les autres ?

08/02/13

Il y a quelques jours, j’assumais avec vous le deuil de mes vinyles, et je reléguais mes CDs au cimetière des objets morts en bonne santé.  Il semble même que l’industrie se soit donné un droit à leur euthanasie programmée, ce que la presse dénonce férocement. « Objet inanimé avez-vous donc une âme ?… ». Mais que dirait Lamartine, s’il lisait les études du Cigref qui confirment que la durée moyenne d’un poste de DSI est d’environ deux ans ? C’est une interrogation que partage en tout cas Michel Volle sur son blog. Je vous renvoie à l’analyse qu’il fait avec Philippe Rosé de la relation DG DSI.

Pour ma part, je pense qu’il est grand temps de dénoncer l’ingratitude de l’entreprise vis-à-vis de son DSI. Ce n’est d’ailleurs pas une spécificité française puisque les lignes de CV se multiplient à l’identique chez leurs confrères anglo-saxons. Quelle image renverrait aux salariés l’entreprise qui changerait de DRH tous les deux ans ? Que penseraient les marchés de celles qui remplaceraient le DAF selon un rituel identique ? Les responsables de procédés dans l’industrie ou les laboratoires auront-ils 20 employeurs en une carrière ?

Quand on connait la croissance de la part d’investissement et des risques que l’informatique représente dans l’économie de l’entreprise,  il est pour le moins surprenant d’en asseoir le responsable sur une chaise musicale ! Dans ce contexte et faute d’un horizon suffisant, la fonction informatique a pris du retard dans ses pratiques de gouvernance, notamment au service de la transformation. Le droit du travail ou les référentiels comptables n’imposent-ils pas des audits réguliers, des certifications, des règles ?

J’ai eu la chance d’assister à plusieurs reprises à de brillants exposés de patrons de grandes organisations. Les ressources financières comme les ressources humaines sont toujours présentées comme des leviers de développement. En revanche, s’agissant d’informatique, comment valoriser l’entreprise quand on en ignore le patrimoine ? Comment introduire l’informatique comme un levier de développement quand on ne dispose que d’une idée sommaire de son architecture et de son déploiement ? Comment justifier l’existence de parfois 30 instances différentes du même ERP ou l’ignorance simple de l’utilité d’une partie des applications déployées ?

Pourtant les bonnes pratiques existent, elles font de la DSI une direction comme les autres, avec un besoin d’optimisation des actifs gérés et de leur déploiement dans l’organisation. Je mets en aparté à votre disposition le livre blanc que j’ai produit sur cet aspect de l’excellence opérationnelle, sujet  qui relève incontestablement  des préoccupations des Directions Générales.

Bonne année !

24/01/13

Parmi l’ensemble de nos rituels, celui des vœux a au minimum l’avantage de proposer chaque année une double réflexion de bilan d’une part et d’analyse d’autre part. Je me livre volontiers à cet exercice en cette période consacrée, comme j’essaie néanmoins de le faire régulièrement dans ce blog et certainement encore davantage en 2013.

Ce qui me frappe en cette période particulière, c’est l’inquiétude des professionnels face aux changements et aux besoins de transformation rapide de nos Sociétés. Virgin ferme. En quelques années, c’est la fin du vinyle puis du compact disque. J’éprouve un sentiment étrange, d’objets qui seraient morts trop jeunes. Pourtant, ce n’est que l’un des nombreux témoignages de l’accélération de l’évolution du paysage économique et de la carte du monde. Cette accélération a-t-elle dépassée nos rythmes biologiques ? Je crois que la question est légitime et qu’une forme de résistance est un réflexe primaire. Néanmoins, même si le mouvement n’est pas nécessairement le lieu du progrès, c’est sans doute le meilleur endroit où se situer pour essayer d’y contribuer.

Tout le monde connait l’histoire de cette enseigne d’appareils photos qui n’a pas cru au numérique. Je me dis que si les vendeurs de disques avaient été les premiers à organiser la distribution de musique dématérialisée, ils seraient peut-être les phénix de l’industrie musicale. Si les taxis militaient pour le co-voiturage, ou d’une manière générale inventaient un nouveau modèle de tarification, ils éviteraient peut-être de subir un jour les conséquences inéluctables de l’évolution de la mobilité urbaine. Nous devons nous adapter aux changements, plus encore les anticiper et les promouvoir. C’est un principe biologique d’adaptation plus que politique ou même économique.

Décidons que 2013 sera l’année du mouvement pour les entreprises et les hommes qui les animent et qu’elles seront gouvernées sur un principe d’équilibre dynamique avec leur environnement. C’est mon souhait en aparté pour cette nouvelle année, en espérant qu’elle vous apporte l’épanouissement professionnel et la sérénité personnelle. Excellente année 2013 dans ce monde en mouvement.

Que fait la Direction Générale ?

10/05/12

Fin du premier trimestre, début du deuxième. C’est une période habituelle où se succèdent conférences, événements et articles. Sur les sujets qui traitent de l’excellence opérationnelle des organisations, les parties prenantes : fournisseurs, entreprises, experts… débattent de la valeur ajoutée des pratiques et des méthodes associées pour conduire les projets qui s’y rapportent.

Ainsi on expose, on compare, on challenge les vertus relatives de l’Application Portfolio Management de l’Architecture d’Entreprise ou de l’urbanisation pilotée par les directions informatiques. On met en balance l’approche processus et le fonctionnement coopératif dans les mains des directions de l’organisation. On expose les apports de l’entreprise communicante et de la révolution du 2.0. Je l’ai d’ailleurs fait moi-même dans mon précédent billet, où avec mon collègue Antoine Damelincourt dans un livre blanc, nous nous sommes efforcés de démontrer la contribution de l’audit interne, à l’augmentation des performances opérationnelles.

De ces débats que j’aime à animer quand l’occasion m’en est donnée, quelques faits marquants méritent d’être partagés. D’abord toutes ces structures et fonctions supports avec leurs méthodologies respectives, s’attachent à démontrer leur contribution à l’augmentation des performances de l’entreprise. C’est ce que disent les Directeurs Informatiques qui s’expriment au CESAMES ou les Directeurs de l’Audit Interne quand ils échangent à l’IFACI par exemple. C’est vrai de leurs équipes, lorsqu’elles comparent les méthodes et les outils mis en œuvre pour conduire les projets.

Mais au-delà de ce premier point de convergence, ce qui m’interpelle par-dessus tout, c’est l’émergence du soutien de la Direction Générale comme la condition de succès du travail de ces structures. Elles exposent et démontrent leurs apports méthodologiques au service des projets d’optimisation et de transformation, mais admettent unanimement que ces démonstrations n’atteignent pas aisément la Direction Générale, qu’il convient toujours de convaincre. Si l’optimisation des opérations et des ressources qu’elles mobilisent n’intéresse que difficilement la Direction Générale, il y a légitimement nature à questionnement sur son rôle et ses missions. D’où mon interrogation initiale. Néanmoins, je reste convaincu que les directions supports, dans l’indispensable exercice de ‘vente’ qui leur incombe, doivent significativement améliorer leur capacité de communication avec leur direction générale.

Avec le retour à plus d’économie réelle, imposé par la crise financière et voulu par l’ensemble des gouvernements dans le monde, la recherche de performances et de position concurrentielle, résulteront de plus en plus de l’optimisation des opérations. Seules des approches rigoureuses et méthodiques permettent d’y parvenir. Gageons que les porteurs de ces savoir-faire sauront mieux communiquer et se faire reconnaitre par leur Direction Générale dans leur capacité d’adresser ces enjeux. Puisse cet Aparté attirer leur attention sur l’urgence de ce point particulier.

Que serait Google sans l’économie réelle ?

22/08/11

la_methode_google « La méthode Google » ou « que ferait Google à votre place ? » de Jeff Jarvis. On m’avait recommandé la lecture de cet ouvrage. C’est les vacances, je l’ai donc mis dans ma liste et je l’ai lu. Il faudrait sans doute plus d’un billet pour commenter l’ensemble des messages contenus dans ce livre qui fait de la méthode Google le fondement d’un nouvel ordre économique mondial programmé.

D’abord, il n’est pas question de contester l’impact majeur du libre accès à l’information sur l’ensemble des secteurs économiques qui avaient fait jusqu’alors de la rareté et de l’opacité, leur principal levier de création de revenus. De manière assez pertinente, Jeff illustre cette brutale transformation de l’économie de l’immatériel avec le monde des médias qu’il connait bien, puisqu’il est journaliste. Grace à la technologie, il fait de chacun d’entre nous un auteur, un faiseur d’opinion et au minimum un contributeur influent. Il extrapole ce modèle et, soudainement, chaque client potentiel devient concepteur du produit qu’il pourrait acheter, a des idées sur la manière de le produire, d’en faire le marketing, de le commercialiser. Au terme de son raisonnement, il met une potentielle rumeur d’Orléans au bout du clavier de chaque internaute ou groupe d’internautes. J’avoue que l’idée selon laquelle, la pensée collective élaborée par partage de libres informations serait plus sage que la contradiction démocratique des ‘experts’ ne m’a pas convaincu. Sans faire l’apologie des élites et encore moins des autocrates, le collaboratif auquel je crois, discrimine nécessairement la légitimité ou le talent des personnes contributives.

Mais au bout du compte ce qui m’a le plus interpelé vis-à-vis des convictions qui m’animent, c’est le modèle économique sous-jacent de cette virtualisation appliquée (presque) sans limite à l’ensemble des secteurs économiques. La valorisation financière (celle de Google est simplement incroyable) est principalement fondée sur le volume d’informations et de liens vers d’autres sources, détenus par la compagnie. Ces nouveaux fondamentaux de cette économie de l’immatériel sont aussi spéculatifs que leur conversion en valorisation financière puisque la gratuité de leur mise à disposition est une règle majeure. La source de revenu de ce nouvel ordre mondial est quasiment exclusivement … la publicité. Mais la publicité pour quoi ? Pour l’ensemble des biens et des services fournis par l’économie réelle… Celle que l’on avait presque oubliée pendant 360 pages, celle qui fournit des biens d’équipement et des biens de consommation à l’humanité qui les achète.

Me voilà donc in fine rassuré sur l’importance de l’optimisation de cette économie réelle, où le génie et le savoir des hommes et des femmes est nécessaire à la complexité de la transformation de la matière. Encore faudra-t-il que la promesse de l’autre monde, qui confisque tous les investissements et les talents de cette planète nous en laisse les moyens, sinon c’est finalement Google qui le fera.

« L’ordinateur est un homme comme les autres…. »

24/03/11

Cette phrase accompagnait l’entrée de Bertrand Sellos(1) dans mon bureau à la recherche d’un échange sur l’analyse des processus. C’est l’actualité que j’ai choisi pour revenir sur quelques messages essentiels relatifs à l’excellence et à la gouvernance opérationnelle.

Dire que « L’ordinateur est un homme comme les autres », c’est assumer l’idée que dans les mécanismes de création de valeur, lorsque les flux sont dématérialisés, la contribution de la tâche automatique à leur transformation est en tout point comparable à la contribution de l’homme sur le flux matériel. (C’est d’ailleurs le principe qui a prévalu à la révolution industrielle avec la substitution de tâches manuelles par des machines). Ce constat que des ressources de nature différente joueraient  des rôles comparables dans les chaînes de valeur en fonction de la nature du flux, a évidemment un impact sur la manière de décrire et d’analyser la performance des processus.

Pour respecter  les principes de la systémique et de l’analyse de la valeur, il est souhaitable qu’une approche processus soit d’abord fondée sur une représentation fonctionnelle de la chaîne de valeur. En revanche, la représentation opérationnelle des processus doit, en complément, faire cohabiter au même niveau d’abstraction les opérations ‘manuelles’ et les opérations ‘automatisées’. C’est une condition indispensable pour disposer, dans un même modèle, d’une représentation complète des mécanismes de création de valeur.

Cette analogie de  rôles des ressources systèmes et humaines vis-à-vis de la transformation des flux, s’applique également à la supervision de l’exécution du processus.  Si l’on hésite parfois à faire cohabiter dans une même  représentation de process les deux types de ressources évoquées, on attribue  souvent spontanément la supervision de l’exécution au système, en particulier pour la production de tableaux de bord. Si les opérations manuelles partagent les mêmes objectifs de performance que des opérations automatisées au titre d’un processus, elles doivent contribuer à l’identique à la supervision des opérations. C’est précisément dans ce domaine que  « l’homme ne sera jamais un ordinateur comme les autres », car s’il est capable de rendre compte, il est surtout capable d’intelligence et de proposition.

C’est en le considérant dans sa contribution au process, également comme un agent de l’amélioration permanente que l’on peut mettre en place une gouvernance opérationnelle à la hauteur des enjeux d’excellence d’aujourd’hui. C’est un sujet sociétal majeur qui dépasse comme d’habitude largement la cadre de cet aparté et sur lequel je ne manquerai pas de revenir.

(1) Bertrand Sellos est Directeur conseil en charge de la BU Assurance chez Mega

Le nouveau monde en marche

31/01/11

J’étais encore en train de me demander comment j’allais développer avec vous les idées évoquées dans ma vidéo de rentrée, quand j’entends le discours de Barack Obama. Porté par son talent d’orateur, je ressens  sa forte  volonté de mobiliser son pays tout entier autour d’un nouveau leadership de son économie réelle. Innovation, créativité, performance,  sont quelques mots que j’extrais à la volée et qui nourrissent ma conviction que le talent collaboratif des hommes et femmes des entreprises sera demain la principale source de création de richesse de nos économies matures.

Après la ‘minute de magie’,  je m’interroge immédiatement sur les moyens dont disposent  réellement les dirigeants et managers des organisations, grandes ou petites, pour évaluer et piloter ce qui se formule comme un enjeu sociétal majeur dans la bouche de l’un des grands dirigeants de ce monde.  Lorsque l’on connait ne serait-ce que l’impact du simple facteur de motivation, comment s’assurer de la contribution optimale des collaborateurs à la performance de l’entreprise? Cette réflexion n’est pas nouvelle. Elle a été portée au cours de ces dernières années par de nombreuses fonctions supports. Les Directions de la qualité, de l’organisation, du contrôle interne, des risques, du contrôle de gestion… ont mis au point successivement des pratiques de l’excellence opérationnelle. Ainsi, approche processus, Balanced Scorecard, qualité totale, autoévaluation, gestion des incidents ont été développées par des intelligences qui ont toujours considérées les collaborateurs comme les agents de la surveillance et de l’amélioration permanente des opérations.

Si comme Barack Obama, nous voulons que nos entreprises redeviennent sociétales dans une économie réelle, Il faut impérativement compléter la gouvernance financière par une gouvernance durable, qui met en œuvre la synthèse des pratiques évoquées ci-avant. La technologie est disponible, les outils existent, ayons au-delà de cet Aparté la volonté de proposer aux dirigeants d’autres tableaux de bord que seulement  ceux de la Direction Financière, le nouveau monde en a besoin.