Transformation ou modernisation ?

26/12/14

Survivre dans un marché de grande compétition, c’est savoir doter régulièrement son entreprise de nouveaux avantages concurrentiels. Dans ce domaine, les différentes initiatives que nous exposent les dirigeants que nous rencontrons nous confirment l’actualité de cette préoccupation. Beaucoup d’entre eux ressentent intuitivement le besoin d’intégration de plus de créativité dans la réflexion stratégique. Néanmoins, après toutes ces années de rationalisation et de déterminisme, ils s’interrogent naturellement sur la meilleure manière de s’organiser autour de cet objectif.

Trouver un avantage concurrentiel, c’est trouver une solution originale dans le rapprochement des attentes de clients potentiels avec la capacité de production de valeur de l’entreprise. Par facilité, c’est souvent à partir de la formulation de ses savoir-faire que l’entreprise initiera la réflexion. Sans prétendre à l’énoncé d’une méthodologie, une attention particulière doit toutefois être portée à cette formulation.

S’il existe de bonnes pratiques pour analyser les attentes du marché, il est important de rappeler comment la simple formulation des assets ouvrira ou fermera une grande partie de l’espace de créativité. C’est un principe connu des techniques de l’analyse de valeur appliquées dans les bureaux d’études pour mettre au point des solutions mécaniques. Une grande partie de la créativité de la solution résulte en effet du juste niveau d’abstraction auquel le problème est posé. Si l’on définit la valeur de la tondeuse à gazon par exemple, comme un mécanisme capable de couper de l’herbe ces possibles transformations seront différentes de celui qui cherche une solution pour maintenir l’herbe entre un niveau maxi et mini.

Nombreux sont les exemples d’entreprises qui, en reformulant leurs savoir-faire, ont réussies à élargir le catalogue de leurs offres. Soit parce que cette prise de recul a fait naitre d’autres produits commerciaux fondée sur cette valeur, soit parce des savoir-faire dérivés ont pu être re-packagés en valeur marchande.

Durant quelques semaines nous échangerons des vœux de bonheur sans doute et de succès certainement. En sortant du cadre où vous enferme votre quotidien, je fais celui qu’en 2015 nous soyons à vos côtés pour revisiter et redéployer tous les talents de votre entreprise. C’est le souhait de Brighten pour ensemble : « Making Companies Better ».

Innovation – Transformation

22/05/14

S’agissant de la recherche permanente de leadership, Innovation et Transformation, pourraient bien résumer à eux seuls, l’actuel challenge des directions générales. Formulés comme des objectifs stratégiques, ils structurent d’ores et déjà la feuille de route des dirigeants ; en particulier de ceux des entreprises en situation fortement concurrentielle. Pourtant, en fonction de leur interprétation et de leur traduction dans les opérations, on peut raisonnablement s’attendre à ce que toutes les entreprises n’atteignent pas le même type de position stratégique.

Depuis de nombreuses années, on pense en effet l’économie de l’entreprise en raisonnant l’offre, comme la partie porteuse de la valeur, et l’organisation comme un ensemble coûteux de ressources nécessaires à son exécution sur le marché. Dans ce contexte et depuis des années, l’essentiel de la stratégie de transformation, porte principalement sur la recherche de productivité appliquée à l’organisation. C’est sur ce terrain, que transformation et innovation se sont retrouvées au travers des technologies informatiques ; avec quelques fâcheuses conséquences de pertes de connaissances et d’impact sur la sociologie du travail. Plus tard les délocalisations, associées à la mondialisation en sont une nouvelle illustration poussée jusqu’aux risques avérés de la perte des savoir-faire.

Mettre l’innovation et la transformation au seul service de la productivité ne procure jamais un leadership pérenne. Restreindre le périmètre de la recherche d’avantages concurrentiels au seul champ de l’offre en isolant l’organisation qui la met en œuvre, limite de plus considérablement les leviers d’innovation et de développement. Les exemples sont nombreux qui donnent raison à « l’auto lib », bien plus qu’aux véhicules électriques de tous les autres constructeurs, ou qui mettent en évidence le taux de croissance des acteurs du co-voiturage en regard de perte de parts de marché des enseignes de location automobile. Ou encore ceux qui, pour une même offre produit, mettent en valeur l’avantage concurrentiel acquis par un acteur, au travers de nouveaux canaux de distribution.

Faire de l’organisation un levier économique qui anticipe les enjeux de l’éco-performance et l’évolution des comportements de consommation, est aujourd’hui le sens principal que nous recommandons de donner aux initiatives d’innovation et de transformation. C’était en tout cas le sens des échanges, lors de notre dernier débat du cocktail du cercle de l’excellence.

Aux côtés des directions générales, Brighten vous accompagne dans la mise au point, l’évaluation et le déploiement de business cases innovants, qui donnent une valeur stratégique à vos projets de transformation « for Making Companies Better ».

Faire

03/06/13

Sur la place Denfert-Rochereau, quand on vient du sud, il y a à gauche un restaurant Italien. Swann et Vincent et leur fameux blanc sec et fruité, le Fédora, qui s’allie à l’essentiel de la carte. A droite, le Bar D’oz le long du RER, avec son ambiance « d’after work » à l’Américaine. Plus bas le Sourire de Dante, ses produits  biologiques et son patron militant. Ce sont quelques petites habitudes de déjeuner qui se sont installées aussi vite que se sont oubliées celles prises dans le 15ième après le déménagement de  MEGA avenue René Coty, il y a deux ans. D’autres prendront certainement leur place aussi vite. Cette fois, MEGA n’a pas déménagé, mais j’ai quitté MEGA. Je créé le cabinet BRIGHTEN. D’abord je voudrais remercier ici tous ceux qui m’ont témoignés de l’enthousiasme et adressés de chaleureux encouragements.

Faire du conseil autrement, c’est la promesse dont je vous parlais dans un dernier aparté. C’est la raison d’être de BRIGHTEN. L’édition logicielle est une aventure extraordinaire avec laquelle j’ai grandi professionnellement. J’y ai appris énormément de choses et développé beaucoup de convictions. En particulier qu’aucune solution n’a de valeur en dehors d’une définition précise du problème qu’elle adresse. Et que le retour sur investissement d’une solution dépend bien davantage de la capacité de transformation de l’organisation qu’elle suppose, que d’une liste à la Prévert de fonctionnalités qu’elle propose. Ces convictions font difficilement partie du cycle de vente logiciel, formaté à l’école Américaine. Quitter MEGA, c’est faire de cette expérience professionnelle une vraie proposition de valeur au service de vos projets d’excellence opérationnelle. J’en ai de nouveau l’intime conviction.

Depuis quelques années, je vois des amis, professionnels du conseil, quitter de grands cabinets 20 ans avant l’âge probable de leur retraite. Certains le font sous la contrainte, beaucoup par choix, essentiellement parce qu’ils aiment ce métier. A l’image de l’Angleterre, il y a désormais en France, un grand nombre de professionnels du conseil de grande expérience et de grande qualité, indépendants ou au sein de petites structures. Faire du conseil autrement c’est leur offrir une organisation intelligente à faibles coûts, pour leur permettre de rentrer dans des compétitions où ils pourront ne facturer que leur talent. C’est aussi se donner les moyens de mettre au service des projets d’excellence opérationnelle les dimensions complémentaires de communication et de gestion du capital humain dont ils ont besoin.

Dans quelques semaines, BRIGHTEN ouvrira son site web. Nous y annoncerons la tenue des assises de l’innovation et de l’excellence opérationnelle pour la rentrée de septembre. J’espère vivement avec ceux qui m’accompagnent dans cette nouvelle aventure, que BRIGHTEN fera désormais parti de vos consultations, en particulier lorsqu’il s’agit de faire du Directeur des Systèmes d’Information le chef d’orchestre de l’excellence.

Il me fallait un outil, j’ai créé BRIGHTEN. Puisse ce nouveau Cabinet éclairer les enjeux de l’innovation, de la transformation et de l’amélioration permanente, qui sont désormais les vôtres.

Architecte d’Entreprise, un métier à revisiter

22/02/13

 Je raccroche le téléphone. Je viens de terminer une conversation avec Claire, la journaliste de l’association CESAMES. Il s’agit de produire un court article sur les enjeux de l’architecture d’entreprise. Je me relis et je réalise que j’ai centré mon propos sur l’évolution de la pratique et du métier de l’architecte.

Je suis sans doute sous influence. Depuis plusieurs mois, chaque débat professionnel auquel j’assiste, s’initialise systématiquement par le constat de la rupture dans les méthodes de gouvernance des organisations. Au moment où la génération Y, évolue vers des postes de middle management, une réforme de fond est incontestablement en marche. Elle concerne aussi bien les méthodes de management que les projets de transformation ou d’innovation. L’entreprise moderne fait de l’intelligence collective le principal levier de son optimisation permanente. Elle fait de la capacité à animer une réflexion collaborative en dehors de toute structure, pour lui donner un sens cohérent, la compétence réellement attendue des nouveaux Managers. C’est une nouvelle pratique, largement facilité par les possibilités multiples de la dématérialisation et du Web2.0

C’était en parti le thème de la dernière réunion du club des pilotes de processus. C’est celui qu’avaient choisi Bernard Nivolet et Jean-Christophe Saunière, deux associés de PwC, pour nous parler de projets innovants et de transformation à l’occasion de notre kick-off annuel.

Ce même fondamental était au cœur de notre échange d’hier soir. Dîner entre professionnels de l’architecture d’entreprise, à l’initiative de Jean-Marie Zirano de Mega, avec Eric Boulay le PDG d’Arismore, et John Gotze, Enseignant Universitaire et consultant Danois, spécialiste de l’Architecture d’Entreprise pour les pays nordiques. Ensemble, depuis nos postes d’observateurs respectifs, nous convergeons vers une même conclusion. Animer, capturer des idées, des besoins, des contraintes ; en déduire un tout cohérent pour éclairer et conduire les projets de transformation, est également le challenge principal des nouveaux Architectes d’Entreprise. Du juste équilibre entre l’effort de mise en cohérence des éléments, et la stimulation créative des propositions d’amélioration résultera l’agilité réelle de l’entreprise pour faire évoluer son modèle opérant.

Parmi nos conclusions communes, figurait évidement en bonne place le rôle clé que joueront en la matière les nouveaux outils de l’architecte. C’était un bien agréable dîner en aparté, entre partage de confidences et échange de convictions, merci Jean-Marie.

Second Life

25/05/12

Loin de moi l’idée de téléporter les Directeurs Informatiques dans un monde virtuel où leur avatar prendrait du bon temps professionnel. Un monde où ils siègeraient au comité de direction aux côtés de l’avatar du Directeur Financier. Où l’on entendrait que l’informatique a des contraintes et où l’on écouterait les recommandations des professionnels qui s’en occupent. Enfin, un monde où ils pourraient alerter sur le coût et la difficulté probable de certains projets dès leur lancement. Mon questionnement du moment, et le titre qui s’y rapporte, porte sur l’analyse des éléments remarquables de la profession de DSI d’aujourd’hui vis-à-vis des préoccupations d’hier. La deuxième vie du DSI au sens de l’évolution de son métier et non d’une double vie, qu’il pourrait avoir en parallèle.

Je partage souvent ce questionnement avec mon ami Eric Boulay, et nous convergeons sur l’idée qu’aujourd’hui, un DSI fort et utile à sa société, est celui qui à tout moment peut qualifier la capacité de changement de son entreprise. Nous nous accordons finalement sur le fait que la contribution du DSI aux enjeux de la transformation pourrait même être le principal challenge d’une DSI moderne. Pourtant à y regarder de plus près, j’ai bien l’impression que les DSI connaissent cet enjeu depuis longtemps, mais que ce qui est plus récent, c’est la reconnaissance qu’il ne peut être adressé sans un certain niveau d’outillage. Y a-t-il un DRH qui puisse analyser la capacité d’internationalisation ou de co-développement de sa société sans l’aide de son outil de gestion des ressources humaines ? Il y trouvera les profils de ses collaborateurs, leur mobilité, leur niveau de langue, …. selon des évaluations précises et datées probablement issues des entretiens annuels. Y-a-t-il un directeur financier qui appuierait une opération d’investissement, sans l’aides des outils de la comptabilité et du contrôle de gestion ?

S’agissant de l’outillage des DSI, et au-delà des solutions de productivité pour les activités d’études, développement, ou pour la production, il est d’actualité de reconnaître que le DSI, dans sa fonction de manager, a aussi besoin d’outil de gestion des assets informatiques dont il a la responsabilité. Il s’agit parfois de plusieurs milliers d’applications, dans des dizaines de pays, portés par des technologies variées, désormais en partie dans les nuages, caractérisées par des modèle de coûts et risques complexes… Sans inventaire précis, sans évaluations et caractérisation à jour, il faudrait qu’un DSI puisse par exemple s’engager sur une économie du coût du portefeuille applicatif ? Il faudrait qu’il puisse garantir la capacité d’internalisation/externalisation de telles ou telles activités. Il faudrait qu’il puisse garantir la continuité de service a priori en cas de désastre majeur. Comment pourrait-il le faire sans outils ?

Le portfolio management et en particulier l’application portfolio management (l’APM) s’impose comme l’outil support des responsabilités de management des directeurs informatique. Il recapitalise l’effort d’inventaire du patrimoine informatique réalisé à l’occasion d’initiatives d’architecture (cartographie) dans un moteur de scénarisation de la transformation. C’est l’outil d’aide à la décision, au service de ce qui pourrait bien être la seconde vie des DSI : instruire et arbitrer la composante opérationnelle des projets de transformation.

Plus d’intégration, c’est plus d’architecture

28/07/11

En parcourant la liste des inscrits à la conférence CDSM (Complex System Design Management) organisée par CESAMES, je partageais récemment avec Daniel Krob (1) sa satisfaction du succès annoncé pour cette édition de décembre 2011. En particulier, nous étions interpelés non seulement par le nombre de participants déjà inscrits, mais surtout par l’engouement massif des ingénieurs de bureaux d’études et des industriels manufacturiers. Personnellement, j’y vois le signe d’un intérêt croissant de ces ‘autres concepteurs de systèmes’ pour les pratiques d’architecture et les langages de modélisation, pourtant nés dans la communauté des concepteurs de systèmes d’information. Voici d’ailleurs le point de vue de Jean François Bigey (2) que j’interrogeais sur ce sujet.

« L’acquisition de Telvent par Schneider Electric symbolise le rapprochement de l’informatique de gestion et de l’informatique temps réelle. Par cette intégration verticale, Jean-Pascal Tricoire renforce sa position sur le segment prometteur du « Smart Grid » et me conforte dans mon ressenti du rapprochement de ces deux mondes. C’est un phénomène encore nouveau mais d’avenir. Ainsi, l’ancien compteur électrique analogique, base de la facturation, devient numérique et s’enrichi de services temps réels comme le contrôle dynamique à distance des appareils électriques. »

Ce qui caractérise le plus l’évolution des approches d’architecture de systèmes, c’est probablement l’évolution de leur décomposition en sous-systèmes. On ne peut plus aujourd’hui restreindre la valeur fonctionnelle d’un sous-système à la nature des ressources qu’il met en œuvre. Ainsi l’intelligence ou l’expérience par exemple ne sont plus une compétence exclusive des ressources humaines, mais peuvent être proposées par le logiciel. De même, certains apports fonctionnels hier associés au logiciel, relèvent aujourd’hui des ressources d’infrastructures. La mise en œuvre des principes de la systémique et des techniques de modélisation associées, fondement des pratiques d’architecture, s’est adaptée. C’est en particulier ce qu’apportent les approches par l’architecture des services et les possibilités d’un langage tel qu’UML2.

En tout état de cause, on peut s’attendre à de belles conférences en décembre et, je l’espère, à d’intéressants échanges entre la communauté des professionnels des systèmes d’information et celle des ingénieurs de bureaux d’études industriels.

(1) Daniel Krob est président de l’association CESAMES
(2) Jean-François Bigey est Directeur Conseil de MEGA, responsable de la Business Unit Energie, Utilities et Transport

« You should walk before running »

24/06/11

Surenchère sur la formulation de la vision, concours du meilleur slogan, inflation systématique du numéro de génération et condamnation sans appel de toute pratique imputable à une précédente. Voilà parfois à quoi ressemble un échange avec les ‘hyper spécialistes’ de l’Architecture d’Entreprise.

Comme si la réelle difficulté à mettre en œuvre sa proposition de valeur était exclusivement imputable à l’obsolescence permanente de la science qui la supporte. C’est donc sans la moindre hésitation qu’il faudrait opposer Dédale ou Michel-Ange à Jean-Paul Viguier. On oublierait que, comme tous les architectes et quel que soit leur talent, ils partagent à travers le temps, la maitrise de la représentation des ouvrages à construire. Cette capacité constitue le socle scientifique des pratiques d’Architecture quel qu’en soit le domaine d’application : la modélisation. Comme les mathématiques pour appréhender des phénomènes physiques complexes, l’architecture d’entreprise est d’abord une pratique de la modélisation d’entreprise au service des projets de transformation et de pilotage.

On est ici bien davantage dans une séquence d’enjeux successifs que dans une opposition générationnelle. Plus on va chercher de nouveaux enjeux de simulation au titre des pratiques d’architecture d’entreprise, plus la qualité du modèle sous-jacent et sa mathématique se révèlent comme des fondamentaux. La mise au point de cadres d’architecture puissants permettant d’appréhender la complexité des systèmes auxquels nous sommes confrontés constitue une modernité permanente. Les travaux de ses dernières années sur les Frameworks défense et sécurité en sont une bonne illustration.

« Le monde de demain sera d’abord virtuel » dit Bernard Charlès(1). Les professionnels du management, de l’organisation, de l’informatique ou des bureaux d’études industriels qui travaillent à cette vision sont au cœur de ces nouvelles sciences de l’ingénieur. ‘Marcher avant de courir’, comme disent nos amis Américains, c’est considérer la puissance de la modélisation systémique comme le fondement des pratiques d’architecture. C’est en tout état de cause le parti pris de cet aparté.

(1) Bernard Charlès est Directeur Général de Dassault System

« L’ordinateur est un homme comme les autres…. »

24/03/11

Cette phrase accompagnait l’entrée de Bertrand Sellos(1) dans mon bureau à la recherche d’un échange sur l’analyse des processus. C’est l’actualité que j’ai choisi pour revenir sur quelques messages essentiels relatifs à l’excellence et à la gouvernance opérationnelle.

Dire que « L’ordinateur est un homme comme les autres », c’est assumer l’idée que dans les mécanismes de création de valeur, lorsque les flux sont dématérialisés, la contribution de la tâche automatique à leur transformation est en tout point comparable à la contribution de l’homme sur le flux matériel. (C’est d’ailleurs le principe qui a prévalu à la révolution industrielle avec la substitution de tâches manuelles par des machines). Ce constat que des ressources de nature différente joueraient  des rôles comparables dans les chaînes de valeur en fonction de la nature du flux, a évidemment un impact sur la manière de décrire et d’analyser la performance des processus.

Pour respecter  les principes de la systémique et de l’analyse de la valeur, il est souhaitable qu’une approche processus soit d’abord fondée sur une représentation fonctionnelle de la chaîne de valeur. En revanche, la représentation opérationnelle des processus doit, en complément, faire cohabiter au même niveau d’abstraction les opérations ‘manuelles’ et les opérations ‘automatisées’. C’est une condition indispensable pour disposer, dans un même modèle, d’une représentation complète des mécanismes de création de valeur.

Cette analogie de  rôles des ressources systèmes et humaines vis-à-vis de la transformation des flux, s’applique également à la supervision de l’exécution du processus.  Si l’on hésite parfois à faire cohabiter dans une même  représentation de process les deux types de ressources évoquées, on attribue  souvent spontanément la supervision de l’exécution au système, en particulier pour la production de tableaux de bord. Si les opérations manuelles partagent les mêmes objectifs de performance que des opérations automatisées au titre d’un processus, elles doivent contribuer à l’identique à la supervision des opérations. C’est précisément dans ce domaine que  « l’homme ne sera jamais un ordinateur comme les autres », car s’il est capable de rendre compte, il est surtout capable d’intelligence et de proposition.

C’est en le considérant dans sa contribution au process, également comme un agent de l’amélioration permanente que l’on peut mettre en place une gouvernance opérationnelle à la hauteur des enjeux d’excellence d’aujourd’hui. C’est un sujet sociétal majeur qui dépasse comme d’habitude largement la cadre de cet aparté et sur lequel je ne manquerai pas de revenir.

(1) Bertrand Sellos est Directeur conseil en charge de la BU Assurance chez Mega

Belle et heureuse année

20/01/11

« Ensemble nous pouvons donner du sens aux pratiques de l’Excellence Opérationnelle. Architecture, pilotage, gouvernance durable : voilà des thèmes autour desquels je vous propose de vous retrouver de nouveau cette année »

Process et Collaboratif

02/12/10

La semaine dernière se tenait la conférence du club des pilotes de processus. Une journée entière d’immersion dans cet univers d’experts, agrémenté d’un plateau de guest speakers de grande qualité. Le thème de la journée : Processus et travail collaboratif. Rapprocher ces deux thèmes n’est finalement pas si fréquent et je partage bien volontiers avec vous les réflexions que m’ont inspirées les exposés auxquels j’ai assisté.

J’ai fréquemment l’occasion d’échanger avec Serge Perez sur l’évolution des modes d’organisation des entreprises, induite par l’apport des technologies de l’information et de la communication. Il est en particulier usuel, de considérer que le web 2.0 est le support principal des approches collaboratives. Tout un chacun peut ainsi, quelles que soient ses responsabilités, son niveau d’expertise, participer à l’alimentation d’une réflexion commune qui convergera vers l’élaboration d’un point de vue unique. Récemment la très respectueuse Encyclopédie britannique, vient d’ailleurs de reconnaitre la qualité du contenu de Wikipédia, l’encyclopédie communautaire du Web.

De ce point de vue, le collaboratif pourrait s’opposer au processus, si l’on assume que la notion de processement porte en elle-même une idée de séquence. Dans l’industrie automobile par exemple, la mise en place de plateaux communs : ‘études’, ‘méthodes’ et ‘fabrication’ dans les années 80, avait bien pour objectif en réduisant l’effet séquence et les itérations, de réduire le cycle global d’industrialisation. J’ajouterais pour relancer le débat, faut-il présenter le collaboratif comme l’aboutissement du process ?

Je constate comme vous chaque jour que le monde a changé, et que le collaboratif, est plus que jamais une règle de management. C’est même un changement de paradigme vis-à-vis d’une stricte organisation en processus. Néanmoins la juridisation de nos Sociétés, et leur aversion croissante au risque, impose corollairement une définition très claire des responsabilités. Si un véhicule présente un problème, il faudra bien savoir si c’est un problème de conception, de fabrication ou d’assemblage !

En Aparté de la conférence de la semaine passée, je crois donc que collaboratif et processus sont deux réponses distinctes à des problèmes différents et complémentaires qui font la richesse et l’intérêt des pratiques de l’organisation.