En aparté - le blog de François Tabourot

Cette phrase accompagnait l’entrée de Bertrand Sellos(1) dans mon bureau à la recherche d’un échange sur l’analyse des processus. C’est l’actualité que j’ai choisi pour revenir sur quelques messages essentiels relatifs à l’excellence et à la gouvernance opérationnelle.

Dire que « L’ordinateur est un homme comme les autres », c’est assumer l’idée que dans les mécanismes de création de valeur, lorsque les flux sont dématérialisés, la contribution de la tâche automatique à leur transformation est en tout point comparable à la contribution de l’homme sur le flux matériel. (C’est d’ailleurs le principe qui a prévalu à la révolution industrielle avec la substitution de tâches manuelles par des machines). Ce constat que des ressources de nature différente joueraient  des rôles comparables dans les chaînes de valeur en fonction de la nature du flux, a évidemment un impact sur la manière de décrire et d’analyser la performance des processus.

Pour respecter  les principes de la systémique et de l’analyse de la valeur, il est souhaitable qu’une approche processus soit d’abord fondée sur une représentation fonctionnelle de la chaîne de valeur. En revanche, la représentation opérationnelle des processus doit, en complément, faire cohabiter au même niveau d’abstraction les opérations ‘manuelles’ et les opérations ‘automatisées’. C’est une condition indispensable pour disposer, dans un même modèle, d’une représentation complète des mécanismes de création de valeur.

Cette analogie de  rôles des ressources systèmes et humaines vis-à-vis de la transformation des flux, s’applique également à la supervision de l’exécution du processus.  Si l’on hésite parfois à faire cohabiter dans une même  représentation de process les deux types de ressources évoquées, on attribue  souvent spontanément la supervision de l’exécution au système, en particulier pour la production de tableaux de bord. Si les opérations manuelles partagent les mêmes objectifs de performance que des opérations automatisées au titre d’un processus, elles doivent contribuer à l’identique à la supervision des opérations. C’est précisément dans ce domaine que  « l’homme ne sera jamais un ordinateur comme les autres », car s’il est capable de rendre compte, il est surtout capable d’intelligence et de proposition.

C’est en le considérant dans sa contribution au process, également comme un agent de l’amélioration permanente que l’on peut mettre en place une gouvernance opérationnelle à la hauteur des enjeux d’excellence d’aujourd’hui. C’est un sujet sociétal majeur qui dépasse comme d’habitude largement la cadre de cet aparté et sur lequel je ne manquerai pas de revenir.

(1) Bertrand Sellos est Directeur conseil en charge de la BU Assurance chez Mega

« Ensemble nous pouvons donner du sens aux pratiques de l’Excellence Opérationnelle. Architecture, pilotage, gouvernance durable : voilà des thèmes autour desquels je vous propose de vous retrouver de nouveau cette année »

La semaine dernière se tenait la conférence du club des pilotes de processus. Une journée entière d’immersion dans cet univers d’experts, agrémenté d’un plateau de guest speakers de grande qualité. Le thème de la journée : Processus et travail collaboratif. Rapprocher ces deux thèmes n’est finalement pas si fréquent et je partage bien volontiers avec vous les réflexions que m’ont inspirées les exposés auxquels j’ai assisté.

J’ai fréquemment l’occasion d’échanger avec Serge Perez sur l’évolution des modes d’organisation des entreprises, induite par l’apport des technologies de l’information et de la communication. Il est en particulier usuel, de considérer que le web 2.0 est le support principal des approches collaboratives. Tout un chacun peut ainsi, quelles que soient ses responsabilités, son niveau d’expertise, participer à l’alimentation d’une réflexion commune qui convergera vers l’élaboration d’un point de vue unique. Récemment la très respectueuse Encyclopédie britannique, vient d’ailleurs de reconnaitre la qualité du contenu de Wikipédia, l’encyclopédie communautaire du Web.

De ce point de vue, le collaboratif pourrait s’opposer au processus, si l’on assume que la notion de processement porte en elle-même une idée de séquence. Dans l’industrie automobile par exemple, la mise en place de plateaux communs : ‘études’, ‘méthodes’ et ‘fabrication’ dans les années 80, avait bien pour objectif en réduisant l’effet séquence et les itérations, de réduire le cycle global d’industrialisation. J’ajouterais pour relancer le débat, faut-il présenter le collaboratif comme l’aboutissement du process ?

Je constate comme vous chaque jour que le monde a changé, et que le collaboratif, est plus que jamais une règle de management. C’est même un changement de paradigme vis-à-vis d’une stricte organisation en processus. Néanmoins la juridisation de nos Sociétés, et leur aversion croissante au risque, impose corollairement une définition très claire des responsabilités. Si un véhicule présente un problème, il faudra bien savoir si c’est un problème de conception, de fabrication ou d’assemblage !

En Aparté de la conférence de la semaine passée, je crois donc que collaboratif et processus sont deux réponses distinctes à des problèmes différents et complémentaires qui font la richesse et l’intérêt des pratiques de l’organisation.

Certaines valeurs ne seraient-elles pas en train de changer? La semaine dernière mon marché du samedi est devenu bio. On peut désormais choisir son fournisseur en fonction d’un label de qualité biologique des produits proposés. C’est un choix de rapport qualité / prix, que les consommateurs comprennent et acceptent.

Cette semaine je suis interrogé par l’équipe commerciale de Mega, pour argumenter sur notre responsabilité sociétale et environnementale. Je crois d’abord à une demande ‘’ esthétique ‘’  d’un grand compte en recherche d’image. Même si je n’ai pas complètement renoncé à ce point de vue, je découvre finalement  que l’exercice est noté, lors d’un processus d’achat et que la note rentre pour quelques pourcents dans l’évaluation du fournisseur. Selon ma compréhension, une très bonne note sur ce thème  pourrait compenser un prix de prestation d’environ 5% supérieur. Que faire de ces quelques pourcents au titre d’une responsabilité sociétale ? Même s’ils ne donnent qu’une infime marge de manœuvre vis-à-vis des enjeux adressés, je suis convaincu qu’il est sociétal dans nos métiers de les réinvestir dans le capital humain.

Disposer d’une politique salariale attractive, proposer de confortables conditions de travail, investir régulièrement en formation : c’est se donner les moyens d’attirer des talents dans nos métiers du conseil en organisation. Remettre des intelligences au service de l’excellence opérationnelle c’est redonner aux opérations leurs lettres de noblesse, trop vite sacrifiées sur l’autel de la délocalisation et de la rentabilité trimestrielle. C’est avoir une vision durable et responsable du métier de conseil.

J’aime donc cette demande de prise de responsabilité sur ces sujets militants, et l’acceptation que celle-ci a un coût. En Aparté et dans un monde en grand déséquilibre, je crois que nos économies menacées ne sont pas assez riches pour en faire l’économie. Bravo donc pour ce premier pas dans la transformation des politiques d’achat, qui ont encore beaucoup de travail à faire de leur côté pour redevenir un peu plus sociétales.

Quelques semaines depuis début septembre, durant lesquelles j’ai rencontré de nombreux directeurs des systèmes d’information. J’essaie de faire une synthèse et je suis partagé entre l’idée que leur métier n’a plus rien à voir avec ce qu’il était il y a seulement 10 ans et l’implacable constat que certains fondamentaux sont irrémédiablement les mêmes.

Dans le camp des changements, il y a bien sûr le contexte général de la mondialisation, l’accélération du temps, la révolution technologique et toutes les complexités associées. Au premier rang des fondamentaux, s’affiche la question centrale : comment fournir à l’entreprise des applications qui correspondent à ses besoins ? Question de la première heure, qui revient par la fenêtre à chaque fois qu’on la sort par la porte !

Je regarde, j’analyse et je suis bien obligé de me dire que sur le thème de l’expression de besoins on est toujours dans la même difficulté de dialogue entre l’utilisateur et son assistance à maîtrise d’ouvrage ; le développeur et son assistance à maîtrise d’œuvre et depuis quelques années l’architecte ou l’urbaniste garant de la meilleure réutilisation du legacy.
On invente de nouvelles méthodes ou de nouvelles responsabilités, mais au fond, on ne fait que faire du pousse-pousse en essayant de déporter ou de diluer la responsabilité du sujet récurent : quelqu’un doit dire ce qu’il faut faire, un autre comment le faire  et un troisième s’engager à le faire.

Dans l’intimité de cet aparté, je voudrai partager avec vous la conviction que si l’évolution des méthodes, en particulier de modélisation, accompagne celle de la complexité des projets informatiques, elles ne pourront jamais compenser le talent des professionnels garant de leur réussite. Il y a là un véritable enjeu de reprofessionnalisation de ces métiers, et j’espère que le marché de l’emploi laisse quelques visionnaires dans ce vaste domaine de la maîtrise d’ouvrage, que l’histoire proche reconnaitra sans doute comme une pratique de développement durable de nos grandes organisations. Pour que cette prédiction se réalise, c’est un message qui devra sortir de cet aparté…

Parmi les différents sujets, qui créent aujourd’hui les conditions du débat sur le marché, figure en bonne position la réflexion sur les pratiques de gouvernance d’entreprise et en particulier le pilotage et les tableaux de bord associés. En réfléchissant à partager avec vous un point de vue sur ce sujet, il me revient immanquablement en mémoire l’une de mes belles rencontres avec Louis Gallois* à l’occasion d’un contrat de conseil au sein de l’entreprise qu’il dirigeait à l’époque. Je ne pense pas trahir sa réponse en rapportant ici qu’il m’expliquait ne pouvoir piloter son entreprise que sur la base d’un «assemblage de faits marquants», remontées par le management, et qu’il s’attachait à rendre cohérents pour élaborer une vision lui permettant de décider des priorités. Au même moment, la réflexion sur l’offre de tableaux de bord, souvent confiée à des directeur financiers, était réduite à sa difficulté technologique ; leur contenu ayant explicitement pour but de mécaniser la prise de décision à partir de critères réputés strictement objectifs.

Seulement quelques années après, les choses ont peu changées, il y a toujours d’un coté la culture de l’absolu déterminisme, qui laisse à penser que celui qui élabore mathématiquement les conditions de la prise de décision, vaut plus que celui qui la prend, et de l’autre, des entrepreneurs ou des visionnaires, dont la quête permanente consiste à nourrir et éclairer leurs intuitions avec des sentiments ou des opinions. Si pour parler de tableaux de bord stratégiques et de prise de décision, il faut choisir un camp, alors je serais au coté des intuitifs. Avec eux je partage la conviction que si la gouvernance, à quelque niveau que ce soit, pouvait se réduire à une suite objective d’inférences pondérées, l’humanité n’aurait probablement pas connu la même évolution.

Alors, dans l’entreprise, si la prise de décision opérationnelle n’est pas déterministe, si elle n’est que rarement fondée sur des données objectives, de quoi a-t-elle besoin pour avoir un sens managérial ?
Elle a tout simplement besoin du point de vue de ceux qui sont ou seront chargés de la mettre en œuvre. S’ils n’y croient pas, il y a peu de chance que cette, peut-être, bonne décision ait un bon résultat, de même que si on leur demande, il y a une bonne probabilité qu’ils aient quelques idées de terrain qui conduisent à prendre de bonnes décisions. Dans ce domaine donc et dans le contexte actuel où l’on cherche à tout prix le retour sur investissement comme unique critère de priorisation des projets, la technique de questionnaires, d’enquêtes et d’auto-évaluation émerge comme une pratique simple et pragmatique d’élaboration de tableaux de bord de pilotage.

Longtemps réservée au monde des communicants et du marketing, l’enquête d’opinion sera demain un outil du management. Elle fait déjà partie des pratiques de l’audit et du contrôle interne, et va s’imposer comme l’un des outils les plus pragmatiques du Portfolio Management et du Product Life cycle Management. L’entreprise d’aujourd’hui s’exprime dans un mode collaboratif, et l’auto-évaluation en est l’un des supports.

Si comme moi, vous partagez cette opinion notre échange dépassera certainement celui de cet Aparté.

*Louis Gallois est Président Exécutif de EADS

En parcourant la revue « Décideurs », j’y ai trouvé dans le dossier stratégie et corporate finance, un grand article de Jean-Aymon Massie, le président de l’association française de gouvernement d’entreprise, sur l’enchainement probable des phases de la crise que nous traversons.

Après un développement sur un fond d’analyse macro économique, il conclut en disant : « Assurément nous allons construire un monde meilleur, marqué par le retour du long terme dans la définition des stratégies d’entreprises […], le respect des principes de gouvernance et de développement durable ».

J’aime cette idée de la corrélation du temps et de la qualité de la gouvernance, avec le principe de création (durable) de valeur. Lorsque l’on consacre sa carrière à réfléchir aux leviers d’améliorations opérationnels du fonctionnement des grandes organisations, cette corrélation est porteuse de sens et de reconnaissance. En effet, il est satisfaisant de penser que ce sont principalement les entreprises qui tendent à l’excellence et surtout à la maitrise de l’exécution de leurs opérations, qui sont aujourd’hui et demain porteuses de valeur pour l’ensemble des parties prenantes, y compris les actionnaires.

Quand on a partagé avec André Leynaud*, l’idée que la stratégie de mise en œuvre d’un produit sur son marché, pouvait procurer un avantage concurrentiel supérieur à celui porté par le produit lui-même, on se surprend à trouver du bon à cette crise ! Quand on a eu du mal à comprendre comment des sociétés de la bulle internet au business model douteux, avaient enrichi leurs actionnaires presque en même temps qu’elles rendaient leurs salariés au marché du travail, on se dit intuitivement que l’économie retrouve tout simplement du bon sens, en même temps qu’elle va demander beaucoup d’intelligence et de précision.

Fabriquer durablement de la richesse avec des opérations, c’est effectivement comme le prédit Jean-Aymon Massie, certainement plus long et plus contraignant. Depuis de nombreuses années, beaucoup d’initiatives ont servi cet objectif : la théorie du juste à temps et des flux tendus, celle de la qualité totale, de l’activity base costing, ou de l’amélioration permanente. Malgré le talent incontestable de certains de leurs promoteurs, elles sont finalement restées dans l’ombre des trésors de la spéculation financière.

Mais en 2009, quand s’estompe l’espoir de rentabilité rapide de mécanismes strictement financiers, au profit de la qualité de l’exécution des opérations, c’est un changement de paradigme qui s’impose aux dirigeants des grandes organisations. Les Directeurs qui doivent compter demain, au moins autant que le Directeur Financier, c’est ceux qu’André Leynaud appelait « les chefs d’orchestre du progrès », le patron de la qualité ou de l’amélioration permanente, de l’organisation (et de l’informatique), de la gestion des risques opérationnels, ou d’autres encore. Ceux qui bien souvent ne doivent leur poste qu’à l’intuition coercitive des différents régulateurs, qui sentent depuis quelques années que la performance de l’exécution opérationnelle des entreprises, est elle aussi porteuse d’enjeux macro économiques.

Que vous soyez promoteur de ce point de vue dans votre entreprise ou simplement curieux de tous les leviers d’améliorations opérationnelles possibles, je serai heureux d’échanger avec vous sur la valeur de la gestion des risques opérationnels comme bonne pratique de gouvernance et d’amélioration permanente.

C’est un sujet dont nous reparlerons bientôt, En Aparté.

* André Leynaud fut, l’un des Directeurs associés du Cabinet Bossard Consultants, Président co-fondateur de Gamma International durant 20 ans, qu’il cèda à Sogetti en 1990. Il travaille toujours comme consultant (fondamentalement) indépendant à ce jour.

Je suis tombé il y a quelques jours sur une interview du Prof. Dr. August Wilhelm Scheer retranscrite sur le portail de BPMS info. Réalisé dans le cadre du process world 2008, l’entretien portait évidement sur le management des processus. En synthèse Prof. Dr. Scheer s’étonnait auprès du journaliste que l’on confonde encore les processus informatiques avec les processus métiers, ces derniers ayant pour vocation, l’amélioration du fonctionnement du stricte point de vue organisationnel. Je pense que ce débat est dépassé et depuis plusieurs années déjà.

Evidement en presque 20 ans d’une carrière exclusivement consacrée à la modélisation d’entreprise, j’ai moi aussi partagé et promu ce point de vue. Dans quel contexte ? Dans celui où ce que nous appelions le ‘système opérant’ ; c’est-à-dire l’ensemble des activités qui coopèrent pour élaborer la valeur ajoutée produite par l’entreprise, ne transformait essentiellement que des flux matériels. L’informatique d’alors relevait d’un processus support, et se pensait séquentiellement, à partir de la compréhension des processus métiers (les chaines de valeur), puis de leur organisation. Aujourd’hui la révolution est induite par la généralisation de la dématérialisation des flux. Ainsi le système opérant transforme et enrichit essentiellement de l’information. Le système d’information est passé d’un statut de support à celui d’opérant. L’entreprise fonctionne autour de lui, il est le processus.

Il va donc falloir que l’on s’habitue, et en dehors de tout dogme méthodologique, à voir cohabiter au sein de la description horizontale d’un processus : des opérations physiques qui traitent du flux matériels, et des applications informatiques qui transforment leur image dématérialisée à chaque fois qu’elle existe.

Organisation et Informatique, ne sont que deux visions concomitantes dotées du même niveau de contribution, pour la mise en œuvre des chaines de valeurs de l’entreprise.