Réinventer le conseil en management

17/05/13

Le modèle low cost a envahi l’économie mondiale. Dans les pays à haut niveau de consommation, il se présente comme une alternative à un modèle traditionnel, réputé à plus haut niveau de service, et plus forte marge.  Son déploiement s’est intensifié durant ces années de crise, et concerne aujourd’hui un grand nombre de secteurs d’activités. Il y a des offres low cost pour voyager, dormir, manger, entretenir sa voiture… En toute logique, ce sont les services à plus fort coût et en particulier de main d’œuvre, qui ont disparu de l’offre. On ne paie que pour le garage, mais on fait la vidange soi-même, l’accueil de l’hôtel est réduit à une carte magnétique.

Je déjeune avec quelques anciens collègues et amis. Nous partageons l’histoire de 25 ans de conseil en management. Est-ce que ce métier ne serait pas également devenu une offre low cost s’interroge Frédéric ? En 1985 la baguette de pain coutait 2 Francs 40 et la journée de conseil 5 000 Francs. En 2013, alors que le prix de la même baguette a été multiplié par deux et demi, l’essentiel des journées de consultants se facture à 750 euros. Le marché de l’informatique en général s’est globalement transformé en une industrie de main d’œuvre. La logique prix /volume, a pris le pas sur la valeur ajoutée des qualités individuelles. Les prestigieux cabinets sont devenu si « big » que leur gouvernance répond principalement aux exigences de leurs actionnaires. Finalement, l’inéluctable réduction des salaires a détourné les jeunes talents des professions du conseil. Pourtant, lorsque l’on analyse les leviers de transformation qu’offre la technologie et que l’on constate la proportion croissante de projets low cost qui ne respectent pas leur cahier des charges, on ne peut que déplorer le manque de professionnels de haut niveau pour qualifier et accompagner les projets.

Il est inéluctable d’adapter la structure de coût des offres de conseil à la réalité de l’économie mondialisée. Néanmoins, avec le retour aux enjeux de l’innovation et de l’excellence opérationnelle, il est de nouveau temps pour les entreprises de savoir acheter de la valeur pour traiter des problèmes complexes. Elles le feront d’autant plus que les conseils en management sauront réinventer leur offre autour de consultants de talent à fort niveau d’expertise. Au-delà du low cost, des modèles innovants existent, et je ne manquerai pas de partager avec vous mes convictions sur ce thème dans les semaines qui viennent. Puisse cet aparté éveiller votre curiosité.

L’Europe, un projet d’Architecture Système ?

21/08/12

44013673_9808484Trois semaines de congés. Voilà enfin les quelques heures qui me manquaient pour venir à bout du ‘pavé’ de Catherine Nay : l’impétueux, que mon aller-retour récent à Washington ne m’avait pas permis d’achever. Je le lis comme une longue chronique qui décrit en séquence les faits marquants du quinquennat de Nicolas Sarkozy depuis la conquête du pouvoir jusqu’au printemps dernier.

Le propos de ce billet ne consiste évidemment pas à partager avec vous une opinion politique. Si je fais référence à cet ouvrage, c’est que je suis frappé par l’importante complexité du système économique mondial décrit, et en particulier de son sous-système Européen, en regard de l’extrême faiblesse de celui de sa gouvernance. L’absence même de gouvernement Européen et de constitution proposant un ensemble cohérent et réaliste de règles, relègue la gouvernance politique de l’Europe à un strict problème de personnes, pire de personnalité et de volonté (bonne ou mauvaise) de quelques protagonistes clés. Celui qui succéda à Nicolas Sarkozy à la présidence tournante du conseil Européen, n’est autre que Vaclav Klaus, le président de la République Tchèque, officiellement le plus anti-européen de l’union…

En découvrant les détails des moments les plus critiques en Europe de la crise financière et de celle de la dette, j’avais encore en tête la dernière réunion plénière de l’association CESAMES dédiée à la fiabilité et la gestion des risques des systèmes complexes. A cette occasion, quelques catastrophes, dont celle de Tchernobyl, sont analysées et Antoine Rauzy, brillant spécialiste, rappelle la valeur des modèles d’architecture au service de la gouvernance et de l’analyse de la fiabilité des systèmes. Alors, en constatant que l’Europe serait censée se construire d’elle-même, sans réel architecte et par juxtaposition de principes souvent électoralistes de subsidiarité, je suis devenu presque inquiet. J’ai sauté sur le bouquin d’Alain Minc : un petit coin de paradis, qui benchmarke tous les indicateurs clés de l’Europe vis-à-vis des Etats-Unis d’Amérique. Ouf ! L’Europe serait la plus performante des places économiques dans toutes les catégories du jeu… à condition qu’elle soit gouvernée en tant que telle, en particulier sur ses grands enjeux Sociétaux.

Je me demande donc, si quelques sciences ‘dures’, et en particulier la capacité d’analyse systémique, ne vont pas devoir s’afficher d’avantage dans le discours politique de nos dirigeants et de leurs conseils. J’y vois l’espoir que les promesses d’aujourd’hui aient une chance de réalisation durable dans l’avenir. Lors de l’échange avec Antoine Rauzy, le juste équilibre entre les sciences humaines avec celles de l’ingénieur pour la modélisation de la fiabilité des systèmes faisait évidemment parti du débat. L’avenir de l’Europe pourrait-il dépendre de la mise en place d’un véritable cabinet d’Architecture ? Voilà en tout cas une question en aparté qui laisse entrevoir toute la valeur de nos pratiques et des méthodologies associées.

Que fait la Direction Générale ?

10/05/12

Fin du premier trimestre, début du deuxième. C’est une période habituelle où se succèdent conférences, événements et articles. Sur les sujets qui traitent de l’excellence opérationnelle des organisations, les parties prenantes : fournisseurs, entreprises, experts… débattent de la valeur ajoutée des pratiques et des méthodes associées pour conduire les projets qui s’y rapportent.

Ainsi on expose, on compare, on challenge les vertus relatives de l’Application Portfolio Management de l’Architecture d’Entreprise ou de l’urbanisation pilotée par les directions informatiques. On met en balance l’approche processus et le fonctionnement coopératif dans les mains des directions de l’organisation. On expose les apports de l’entreprise communicante et de la révolution du 2.0. Je l’ai d’ailleurs fait moi-même dans mon précédent billet, où avec mon collègue Antoine Damelincourt dans un livre blanc, nous nous sommes efforcés de démontrer la contribution de l’audit interne, à l’augmentation des performances opérationnelles.

De ces débats que j’aime à animer quand l’occasion m’en est donnée, quelques faits marquants méritent d’être partagés. D’abord toutes ces structures et fonctions supports avec leurs méthodologies respectives, s’attachent à démontrer leur contribution à l’augmentation des performances de l’entreprise. C’est ce que disent les Directeurs Informatiques qui s’expriment au CESAMES ou les Directeurs de l’Audit Interne quand ils échangent à l’IFACI par exemple. C’est vrai de leurs équipes, lorsqu’elles comparent les méthodes et les outils mis en œuvre pour conduire les projets.

Mais au-delà de ce premier point de convergence, ce qui m’interpelle par-dessus tout, c’est l’émergence du soutien de la Direction Générale comme la condition de succès du travail de ces structures. Elles exposent et démontrent leurs apports méthodologiques au service des projets d’optimisation et de transformation, mais admettent unanimement que ces démonstrations n’atteignent pas aisément la Direction Générale, qu’il convient toujours de convaincre. Si l’optimisation des opérations et des ressources qu’elles mobilisent n’intéresse que difficilement la Direction Générale, il y a légitimement nature à questionnement sur son rôle et ses missions. D’où mon interrogation initiale. Néanmoins, je reste convaincu que les directions supports, dans l’indispensable exercice de ‘vente’ qui leur incombe, doivent significativement améliorer leur capacité de communication avec leur direction générale.

Avec le retour à plus d’économie réelle, imposé par la crise financière et voulu par l’ensemble des gouvernements dans le monde, la recherche de performances et de position concurrentielle, résulteront de plus en plus de l’optimisation des opérations. Seules des approches rigoureuses et méthodiques permettent d’y parvenir. Gageons que les porteurs de ces savoir-faire sauront mieux communiquer et se faire reconnaitre par leur Direction Générale dans leur capacité d’adresser ces enjeux. Puisse cet Aparté attirer leur attention sur l’urgence de ce point particulier.

Parier sur l’Audit Interne

20/04/12

illu_wp_audit2L’entreprise s’est progressivement dotée de fonctions supports pour l’accompagner dans l’exécution de ses opérations et prendre en compte l’évolution de son environnement. Les Directions financières d’abord, mais aussi de l’informatique, des ressources humaines, de la qualité, sont parmi les plus connues. Pour toutes celles directement associées aux opérations, elles ont mis au point un corpus méthodologique d’optimisation du fonctionnement de l’organisation (juste à temps, management participatif, qualité totale, approche processus). Au même moment, l’ouverture mondiale et les déséquilibres entre pays ont révélé une autre échelle d’enjeux de restructuration des entreprises (fusions, délocalisation, joint-ventures…), dopés par la dynamique des marchés financier. Ainsi tous les savoir-faire d’optimisation ont été relégués à un second plan au profit de la création de richesses apportée par la gouvernance financière. C’est dans ce contexte qu’est apparu l’audit interne, comme un garde-fou aux risques de dérives associés.

Ce que nous impose la crise financière, le rééquilibrage du monde, et l’augmentation des coûts de l’énergie, c’est le retour aux enjeux de l’optimisation et de l’amélioration continue. Elle fait de la gouvernance financière le juste instrument de développement, et de la gouvernance opérationnelle la pratique de création de valeur durable. C’est la recapitalisation des savoir-faire et du talent des auditeurs au service du retour à l’économie réelle, sur laquelle nous parions aujourd’hui. L’aura acquise au sein de la direction financière, les méthodes précises et systématiques associées à la fonction, la relation privilégiée avec le comité de direction et le conseil d’administration sont leurs principaux atouts pour participer à ce challenge du 21 siècle.

Téléchargez le livre blanc sur ce sujet “L’audit interne au service d’une gouvernance opérationnelle”

Les révolutions du 1er Janvier

31/01/12

C’est étrange ces périodes de fin et de début d’année. On finit par se convaincre de l’existence d’une discontinuité du temps. D’un sas dans lequel on laisse ce qu’il y avait juste avant, à la porte du trente et un décembre, et dont on repart léger à l’ouverture de celle du premier janvier. Alors, dans ces rêves de rupture, je me demande ce qui pourrait s’annoncer comme un changement significatif pour les professionnels que nous sommes en cette nouvelle année 2012.

Finalement, que l’évolution soit continue ou non, c’est la réaction des peuples qui apparaît bien souvent comme un état incrémental de la conscience collective. C’est la crise financière que personne n’avait prévue, bien que résultant d’une dérive continue de la gouvernance financière. C’est les révolutions d’un monde arabe au terme de cinquante années de cruelles dictatures népotiques. C’est la crise énergétique au terme d’une consommation sans discontinuité de réserves pourtant finies. Alors oui, je me demande ce qui s’annonce à cet instant, sous nos yeux, à notre seuil de conscience collective.

En cette période électorale en France, mais aussi aux Etats-Unis, je suis frappé par l’incertitude affichée des conséquences de la variation de tel ou tel paramètre sur l’équilibre du système économique mondial. Les niveaux de complexité, d’interdépendance des mathématiques des systèmes dans lesquels nous évoluons auraient-ils également atteint en 2012 les seuils de capacités de leur ingénierie ?

Ces évolutions, bien réelles dans nos métiers, militent une nouvelle fois pour le retour des meilleurs talents dans les pratiques de l’ingénierie des systèmes et des organisations au service des enjeux de l’excellence opérationnelle. Le déni de complexité est une faute de gouvernance dont les conséquences seront sans commune mesure avec celles induites par les économies réalisées sur de la prestation low cost.

En 2012, nous serons de nouveau à vos côtés pour que la contribution des pratiques d’architecture à l’excellence opérationnelle rencontre la reconnaissance des Directions Générales et pour mobiliser de belles énergies au service de la mise en œuvre des systèmes durables dont le monde a besoin.

C’est avec cette idée que je suis sorti du sas, je la partage volontiers avec vous en vous souhaitant en aparté, une excellente année 2012.

Vous avez dit bon sens …

25/10/11

Chaque année la période d’automne est riche de quelques belles conférences et réunions de professionnels. Ce fut le cas ces dernières semaines, où les pratiques d’Architecture d’Entreprise furent de nouveau au cœur des préoccupations des directions métiers et de leurs fonctions support. J’ai participé à ces échanges avec toujours autant de plaisir, même si certains me font douter de la lisibilité de la proposition de valeur pour les clients à qui l’on destine de telles pratiques.

Si l’on accepte l’idée d’organiser l’Architecture systèmes selon trois thèmes complémentaires : la modélisation, la transformation et la gouvernance, la capacité à décrire le système à inventer, à transformer ou à piloter s’impose comme la pratique de base. Dans tous les domaines, et en particulier scientifique, c’est toujours à partir de la juste représentation du système -son modèle- que l’on déploie les démarches d’optimisation ou de remédiation. C’est en cela que les mathématiques ont servi la physique ou la génétique la médecine par exemple.

Au-delà d’un discours réputé convenu, chacun d’entre nous s’accordera sur l’évolution de la complexité de l’entreprise : plus grands marchés, produits et services plus sophistiqués, augmentation de la fréquence de renouvellement de l’offre, environnement règlementaire beaucoup plus contraignant…. Dans ce contexte, et c’est finalement l’objet de mon interrogation du moment, comment peut-on imaginer que les approches de l’optimisation de l’entreprise deviennent de plus en plus simples et, qu’à contre-sens de l’histoire, elles puissent s’affranchir de toute pratique de modélisation ? Cette fausse promesse va jusqu’à faire du seul bon sens la science de la transformation ! Pour passer de Franz Reichelt à Yves Rossy il y a d’abord une approche plus rigoureuse de la complexité des phénomènes physiques.

Avec le retour programmé à plus d’économie réelle profitable dans les pays développés, il est suicidaire de promouvoir la simplicité des approches de la transformation des organisations. C’est une science de l’ingénieur et il est urgent que les meilleurs d’entre eux la pratiquent dans l’exercice d’un pouvoir complémentaire à celui des financiers. Puisse cet aparté contribuer à remettre quelques priorités dans le bon sens et avoir convaincu des talents que l’économie réelle a besoin d’eux !

« L’ordinateur est un homme comme les autres…. »

24/03/11

Cette phrase accompagnait l’entrée de Bertrand Sellos(1) dans mon bureau à la recherche d’un échange sur l’analyse des processus. C’est l’actualité que j’ai choisi pour revenir sur quelques messages essentiels relatifs à l’excellence et à la gouvernance opérationnelle.

Dire que « L’ordinateur est un homme comme les autres », c’est assumer l’idée que dans les mécanismes de création de valeur, lorsque les flux sont dématérialisés, la contribution de la tâche automatique à leur transformation est en tout point comparable à la contribution de l’homme sur le flux matériel. (C’est d’ailleurs le principe qui a prévalu à la révolution industrielle avec la substitution de tâches manuelles par des machines). Ce constat que des ressources de nature différente joueraient  des rôles comparables dans les chaînes de valeur en fonction de la nature du flux, a évidemment un impact sur la manière de décrire et d’analyser la performance des processus.

Pour respecter  les principes de la systémique et de l’analyse de la valeur, il est souhaitable qu’une approche processus soit d’abord fondée sur une représentation fonctionnelle de la chaîne de valeur. En revanche, la représentation opérationnelle des processus doit, en complément, faire cohabiter au même niveau d’abstraction les opérations ‘manuelles’ et les opérations ‘automatisées’. C’est une condition indispensable pour disposer, dans un même modèle, d’une représentation complète des mécanismes de création de valeur.

Cette analogie de  rôles des ressources systèmes et humaines vis-à-vis de la transformation des flux, s’applique également à la supervision de l’exécution du processus.  Si l’on hésite parfois à faire cohabiter dans une même  représentation de process les deux types de ressources évoquées, on attribue  souvent spontanément la supervision de l’exécution au système, en particulier pour la production de tableaux de bord. Si les opérations manuelles partagent les mêmes objectifs de performance que des opérations automatisées au titre d’un processus, elles doivent contribuer à l’identique à la supervision des opérations. C’est précisément dans ce domaine que  « l’homme ne sera jamais un ordinateur comme les autres », car s’il est capable de rendre compte, il est surtout capable d’intelligence et de proposition.

C’est en le considérant dans sa contribution au process, également comme un agent de l’amélioration permanente que l’on peut mettre en place une gouvernance opérationnelle à la hauteur des enjeux d’excellence d’aujourd’hui. C’est un sujet sociétal majeur qui dépasse comme d’habitude largement la cadre de cet aparté et sur lequel je ne manquerai pas de revenir.

(1) Bertrand Sellos est Directeur conseil en charge de la BU Assurance chez Mega

Le nouveau monde en marche

31/01/11

J’étais encore en train de me demander comment j’allais développer avec vous les idées évoquées dans ma vidéo de rentrée, quand j’entends le discours de Barack Obama. Porté par son talent d’orateur, je ressens  sa forte  volonté de mobiliser son pays tout entier autour d’un nouveau leadership de son économie réelle. Innovation, créativité, performance,  sont quelques mots que j’extrais à la volée et qui nourrissent ma conviction que le talent collaboratif des hommes et femmes des entreprises sera demain la principale source de création de richesse de nos économies matures.

Après la ‘minute de magie’,  je m’interroge immédiatement sur les moyens dont disposent  réellement les dirigeants et managers des organisations, grandes ou petites, pour évaluer et piloter ce qui se formule comme un enjeu sociétal majeur dans la bouche de l’un des grands dirigeants de ce monde.  Lorsque l’on connait ne serait-ce que l’impact du simple facteur de motivation, comment s’assurer de la contribution optimale des collaborateurs à la performance de l’entreprise? Cette réflexion n’est pas nouvelle. Elle a été portée au cours de ces dernières années par de nombreuses fonctions supports. Les Directions de la qualité, de l’organisation, du contrôle interne, des risques, du contrôle de gestion… ont mis au point successivement des pratiques de l’excellence opérationnelle. Ainsi, approche processus, Balanced Scorecard, qualité totale, autoévaluation, gestion des incidents ont été développées par des intelligences qui ont toujours considérées les collaborateurs comme les agents de la surveillance et de l’amélioration permanente des opérations.

Si comme Barack Obama, nous voulons que nos entreprises redeviennent sociétales dans une économie réelle, Il faut impérativement compléter la gouvernance financière par une gouvernance durable, qui met en œuvre la synthèse des pratiques évoquées ci-avant. La technologie est disponible, les outils existent, ayons au-delà de cet Aparté la volonté de proposer aux dirigeants d’autres tableaux de bord que seulement  ceux de la Direction Financière, le nouveau monde en a besoin.