En aparté - le blog de François Tabourot

C’est étrange ces périodes de fin et de début d’année. On finit par se convaincre de l’existence d’une discontinuité du temps. D’un sas dans lequel on laisse ce qu’il y avait juste avant, à la porte du trente et un décembre, et dont on repart léger à l’ouverture de celle du premier janvier. Alors, dans ces rêves de rupture, je me demande ce qui pourrait s’annoncer comme un changement significatif pour les professionnels que nous sommes en cette nouvelle année 2012.

Finalement, que l’évolution soit continue ou non, c’est la réaction des peuples qui apparaît bien souvent comme un état incrémental de la conscience collective. C’est la crise financière que personne n’avait prévue, bien que résultant d’une dérive continue de la gouvernance financière. C’est les révolutions d’un monde arabe au terme de cinquante années de cruelles dictatures népotiques. C’est la crise énergétique au terme d’une consommation sans discontinuité de réserves pourtant finies. Alors oui, je me demande ce qui s’annonce à cet instant, sous nos yeux, à notre seuil de conscience collective.

En cette période électorale en France, mais aussi aux Etats-Unis, je suis frappé par l’incertitude affichée des conséquences de la variation de tel ou tel paramètre sur l’équilibre du système économique mondial. Les niveaux de complexité, d’interdépendance des mathématiques des systèmes dans lesquels nous évoluons auraient-ils également atteint en 2012 les seuils de capacités de leur ingénierie ?

Ces évolutions, bien réelles dans nos métiers, militent une nouvelle fois pour le retour des meilleurs talents dans les pratiques de l’ingénierie des systèmes et des organisations au service des enjeux de l’excellence opérationnelle. Le déni de complexité est une faute de gouvernance dont les conséquences seront sans commune mesure avec celles induites par les économies réalisées sur de la prestation low cost.

En 2012, nous serons de nouveau à vos côtés pour que la contribution des pratiques d’architecture à l’excellence opérationnelle rencontre la reconnaissance des Directions Générales et pour mobiliser de belles énergies au service de la mise en œuvre des systèmes durables dont le monde a besoin.

C’est avec cette idée que je suis sorti du sas, je la partage volontiers avec vous en vous souhaitant en aparté, une excellente année 2012.

Chaque année la période d’automne est riche de quelques belles conférences et réunions de professionnels. Ce fut le cas ces dernières semaines, où les pratiques d’Architecture d’Entreprise furent de nouveau au cœur des préoccupations des directions métiers et de leurs fonctions support. J’ai participé à ces échanges avec toujours autant de plaisir, même si certains me font douter de la lisibilité de la proposition de valeur pour les clients à qui l’on destine de telles pratiques.

Si l’on accepte l’idée d’organiser l’Architecture systèmes selon trois thèmes complémentaires : la modélisation, la transformation et la gouvernance, la capacité à décrire le système à inventer, à transformer ou à piloter s’impose comme la pratique de base. Dans tous les domaines, et en particulier scientifique, c’est toujours à partir de la juste représentation du système -son modèle- que l’on déploie les démarches d’optimisation ou de remédiation. C’est en cela que les mathématiques ont servi la physique ou la génétique la médecine par exemple.

Au-delà d’un discours réputé convenu, chacun d’entre nous s’accordera sur l’évolution de la complexité de l’entreprise : plus grands marchés, produits et services plus sophistiqués, augmentation de la fréquence de renouvellement de l’offre, environnement règlementaire beaucoup plus contraignant…. Dans ce contexte, et c’est finalement l’objet de mon interrogation du moment, comment peut-on imaginer que les approches de l’optimisation de l’entreprise deviennent de plus en plus simples et, qu’à contre-sens de l’histoire, elles puissent s’affranchir de toute pratique de modélisation ? Cette fausse promesse va jusqu’à faire du seul bon sens la science de la transformation ! Pour passer de Franz Reichelt à Yves Rossy il y a d’abord une approche plus rigoureuse de la complexité des phénomènes physiques.

Avec le retour programmé à plus d’économie réelle profitable dans les pays développés, il est suicidaire de promouvoir la simplicité des approches de la transformation des organisations. C’est une science de l’ingénieur et il est urgent que les meilleurs d’entre eux la pratiquent dans l’exercice d’un pouvoir complémentaire à celui des financiers. Puisse cet aparté contribuer à remettre quelques priorités dans le bon sens et avoir convaincu des talents que l’économie réelle a besoin d’eux !

Cette phrase accompagnait l’entrée de Bertrand Sellos(1) dans mon bureau à la recherche d’un échange sur l’analyse des processus. C’est l’actualité que j’ai choisi pour revenir sur quelques messages essentiels relatifs à l’excellence et à la gouvernance opérationnelle.

Dire que « L’ordinateur est un homme comme les autres », c’est assumer l’idée que dans les mécanismes de création de valeur, lorsque les flux sont dématérialisés, la contribution de la tâche automatique à leur transformation est en tout point comparable à la contribution de l’homme sur le flux matériel. (C’est d’ailleurs le principe qui a prévalu à la révolution industrielle avec la substitution de tâches manuelles par des machines). Ce constat que des ressources de nature différente joueraient  des rôles comparables dans les chaînes de valeur en fonction de la nature du flux, a évidemment un impact sur la manière de décrire et d’analyser la performance des processus.

Pour respecter  les principes de la systémique et de l’analyse de la valeur, il est souhaitable qu’une approche processus soit d’abord fondée sur une représentation fonctionnelle de la chaîne de valeur. En revanche, la représentation opérationnelle des processus doit, en complément, faire cohabiter au même niveau d’abstraction les opérations ‘manuelles’ et les opérations ‘automatisées’. C’est une condition indispensable pour disposer, dans un même modèle, d’une représentation complète des mécanismes de création de valeur.

Cette analogie de  rôles des ressources systèmes et humaines vis-à-vis de la transformation des flux, s’applique également à la supervision de l’exécution du processus.  Si l’on hésite parfois à faire cohabiter dans une même  représentation de process les deux types de ressources évoquées, on attribue  souvent spontanément la supervision de l’exécution au système, en particulier pour la production de tableaux de bord. Si les opérations manuelles partagent les mêmes objectifs de performance que des opérations automatisées au titre d’un processus, elles doivent contribuer à l’identique à la supervision des opérations. C’est précisément dans ce domaine que  « l’homme ne sera jamais un ordinateur comme les autres », car s’il est capable de rendre compte, il est surtout capable d’intelligence et de proposition.

C’est en le considérant dans sa contribution au process, également comme un agent de l’amélioration permanente que l’on peut mettre en place une gouvernance opérationnelle à la hauteur des enjeux d’excellence d’aujourd’hui. C’est un sujet sociétal majeur qui dépasse comme d’habitude largement la cadre de cet aparté et sur lequel je ne manquerai pas de revenir.

(1) Bertrand Sellos est Directeur conseil en charge de la BU Assurance chez Mega

J’étais encore en train de me demander comment j’allais développer avec vous les idées évoquées dans ma vidéo de rentrée, quand j’entends le discours de Barack Obama. Porté par son talent d’orateur, je ressens  sa forte  volonté de mobiliser son pays tout entier autour d’un nouveau leadership de son économie réelle. Innovation, créativité, performance,  sont quelques mots que j’extrais à la volée et qui nourrissent ma conviction que le talent collaboratif des hommes et femmes des entreprises sera demain la principale source de création de richesse de nos économies matures.

Après la ‘minute de magie’,  je m’interroge immédiatement sur les moyens dont disposent  réellement les dirigeants et managers des organisations, grandes ou petites, pour évaluer et piloter ce qui se formule comme un enjeu sociétal majeur dans la bouche de l’un des grands dirigeants de ce monde.  Lorsque l’on connait ne serait-ce que l’impact du simple facteur de motivation, comment s’assurer de la contribution optimale des collaborateurs à la performance de l’entreprise? Cette réflexion n’est pas nouvelle. Elle a été portée au cours de ces dernières années par de nombreuses fonctions supports. Les Directions de la qualité, de l’organisation, du contrôle interne, des risques, du contrôle de gestion… ont mis au point successivement des pratiques de l’excellence opérationnelle. Ainsi, approche processus, Balanced Scorecard, qualité totale, autoévaluation, gestion des incidents ont été développées par des intelligences qui ont toujours considérées les collaborateurs comme les agents de la surveillance et de l’amélioration permanente des opérations.

Si comme Barack Obama, nous voulons que nos entreprises redeviennent sociétales dans une économie réelle, Il faut impérativement compléter la gouvernance financière par une gouvernance durable, qui met en œuvre la synthèse des pratiques évoquées ci-avant. La technologie est disponible, les outils existent, ayons au-delà de cet Aparté la volonté de proposer aux dirigeants d’autres tableaux de bord que seulement  ceux de la Direction Financière, le nouveau monde en a besoin.