Osez

03/02/14

L’histoire européenne des grandes découvertes du seizième siècle, a bien souvent fait rimer innovation avec révolution. Enseignée comme une fierté nationale historique, la révolution, en particulier dans le contexte de l’entreprise, ne fait cependant pas partie des bonnes pratiques de gouvernance. Pourtant l’accélération des transformations économiques mondiales et l’apparition de nouveaux acteurs, nous interrogent sur la durabilité des transformations lentes et sans ruptures, des offres et des organisations.

Au-delà des contraintes réglementaires, l’aversion aux risques conduit bien souvent les dirigeants, en particulier dans leurs rapports avec le conseil d’administration, à laisser en héritage les véritables enjeux de l’innovation. Ainsi, l’entreprise ne pense souvent sa transformation que quand elle y est économiquement contrainte, c’est-à-dire toujours dans les pires conditions et souvent trop tard.

Accompagner l’agonie de modèles économiques vieillissant est dans la culture et la tradition politique Française. Si l’on peut y reconnaître une certaine vertu sociale, cette approche ne peut en aucun cas se substituer à la mise en œuvre et à la valorisation de démarches innovantes et prospectives.

La révolution fait peur dans ce que ses conséquences peuvent avoir de non maîtrisable. Mais peut-on encore prétendre en 2014 notre incapacité à anticiper les conséquences de l’innovation? Les acteurs de la VPC avaient incontestablement l’essentiel des atouts pour devenir les leaders de la vente sur le web. Mais l’ont-ils seulement simulé quand leur économie était encore prospère?

C’est en effet la rationalisation des capacités d’analyse multidimensionnelles des business models, qui protège l’entreprise de ses propres peurs en matière d’innovation et de transformation. Innover ce n’est pas révolutionner, c’est d’abord étudier, simuler puis maîtriser la transformation, à la faveur des sciences et des techniques de l’excellence opérationnelle aujourd’hui disponibles.

Alors osez. Osez remettre en cause. Osez la créativité. Osez simuler dix fois pour avoir une chance d’avoir raison une fois. Accompagner les dirigeants qui osent, c’est la raison d’être de BRIGHTEN. C’est le sens de l’assemblage des compétences complémentaires qu’elle propose ‘for Making Companies Better’.

Making 2014 better

01/01/14

Faire de chaque nouvelle année, une année de progrès, voilà une promesse bien banale pour cette immuable tradition des vœux en forme de rituel de passage. 2013 était une bonne année, 2014 le sera d’avantage encore ! Même exprimé avec force, Il faudra néanmoins bien plus que cette affirmation de Brighten pour que ce souhait devienne réalité.

Les années se succèdent et ne sont finalement que ce que nous en faisons. L’année où Kodak ne crois pas à la photographie numérique, celle où les majors doutent de la dématérialisation des supports audios et vidéos, une nouvelle économie numérique mondiale se développe pourtant. Elle est fondée sur d’autres convictions. Hadopi n’y changera rien. Pas plus que la prime à la casse ne réhabilitera l’ancien âge d’or de l’industrie automobile.

Sous l’énorme pression de la poussée démographique des cinquante dernières années et à la faveur des technologies digitales, le monde se réinvente sous nos yeux. L’Homme s’organise, s’adapte, change ses modes de consommation et impose de nouveaux modèles économiques à l’entreprise. Elle doit être capable de repenser son offre en permanence et faire de l’excellence de ses opérations un levier de compétitivité et de rentabilité. Résister est inutile, compter sur le législateur suicidaire.

C’est une réalité désormais connue des dirigeants. Pourtant les transformations sont lentes et les résistances à la réflexion sur l’offre importantes. Les majors du transport ou de l’IARD organisent-elles le co-voiturage ou l’auto-partage? Les leaders du cycle ou de la voiture électrique, celle de la mise à disposition de véhicules dans les grandes villes ? L’industrie agro-alimentaire est-elle un acteur de la diététique ? Est-ce une classique maison de production qui signe le dernier disque d’or? Les exemples sont sans fin, qui témoignent de cet écart entre la perception des enjeux et la difficulté à mettre l’entreprise en mouvement.

Alors, en 2014 pour ces vœux de meilleure année et notre promesse ‘Making companies Better’, je formule le souhait que l’entreprise s’organise pour challenger son offre et conduise au moins un ‘business cases’ dans l’année. L’innovation n’est ni le fruit du hasard, ni la conséquence des échecs, elle est simplement le résultat d’un travail. Vive 2014 !

‘P’ Comme …

02/10/13

J’imagine parfois l’épaisseur du dictionnaire et le temps qu’il faudrait consacrer à l’édition de l’ensemble des termes méthodologiques mis à disposition de l’entreprise. D’ailleurs, la progression alphabétique est d’autant ralentie, que dès la lettre ‘A’, on bute sur Architecte (/ture). Il est vrai que la variété de ses déclinaisons sur l’ensemble des ressources de l’entreprise, mobilise à elle seule, un volume de travail important!

J’ai évidemment beaucoup de respect pour toutes les initiatives de sémantique méthodologique, et pour les groupes de travail qui s’y consacrent. Néanmoins, quel que soit la précision des pratiques décrites, il est désormais impératif qu’elles dédient une partie importante de leur valeur ajoutée à la définition de leur objectif commun : la Performance des opérations. C’est donc à la lettre ‘P’, que ces travaux doivent se donner rendez-vous pour aider les directions générales à définir des indicateurs de performance contextuels, complémentaires à ceux des directions financières.

Bien sûr, on peut améliorer l’EBITDA(1) d’une année, (et donc la base de calcul pour  la valorisation globale de l’entreprise), en différant certains investissements. Mais que coûte in fine le risque d’obsolescence d’un procédé, la perte de compétences clés, le déficit de motivation des collaborateurs, une mauvaise image client ou une erreur de communication corporate ? … la liste est longue de l’ensemble des ressources qu’il convient d’optimiser en cohérence, pour servir un enjeu de création de richesses durables par l’excellence opérationnelle. Les médias ne nous rappellent-ils pas régulièrement  la liste des Sociétés aujourd’hui en difficultés, pour n’avoir géré que leurs marges à court terme ?

Sur un marché financier qui se tend, certains investisseurs l’ont compris et redonnent une place importante à la valorisation des actifs non financiers dans leurs analyses et évaluations. C’est dans ce domaine qu’est principalement engagée la responsabilité sociétale des directions générales. Tout, dans la lecture de la règlementation européenne et mondiale, indique que cette responsabilité va s’intensifier.

Au-delà de cet aparté, le cabinet Brighten est et sera, au côté des organisations qui s’inscrivent dans cette démarche. Il accompagne les dirigeants dans la mise au point de leur politique d’excellence opérationnelle et dans la mobilisation cohérente de l’ensemble des fonctions support pour la conduite des projets de transformation.

 

(1)     Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization

Faire

03/06/13

Sur la place Denfert-Rochereau, quand on vient du sud, il y a à gauche un restaurant Italien. Swann et Vincent et leur fameux blanc sec et fruité, le Fédora, qui s’allie à l’essentiel de la carte. A droite, le Bar D’oz le long du RER, avec son ambiance « d’after work » à l’Américaine. Plus bas le Sourire de Dante, ses produits  biologiques et son patron militant. Ce sont quelques petites habitudes de déjeuner qui se sont installées aussi vite que se sont oubliées celles prises dans le 15ième après le déménagement de  MEGA avenue René Coty, il y a deux ans. D’autres prendront certainement leur place aussi vite. Cette fois, MEGA n’a pas déménagé, mais j’ai quitté MEGA. Je créé le cabinet BRIGHTEN. D’abord je voudrais remercier ici tous ceux qui m’ont témoignés de l’enthousiasme et adressés de chaleureux encouragements.

Faire du conseil autrement, c’est la promesse dont je vous parlais dans un dernier aparté. C’est la raison d’être de BRIGHTEN. L’édition logicielle est une aventure extraordinaire avec laquelle j’ai grandi professionnellement. J’y ai appris énormément de choses et développé beaucoup de convictions. En particulier qu’aucune solution n’a de valeur en dehors d’une définition précise du problème qu’elle adresse. Et que le retour sur investissement d’une solution dépend bien davantage de la capacité de transformation de l’organisation qu’elle suppose, que d’une liste à la Prévert de fonctionnalités qu’elle propose. Ces convictions font difficilement partie du cycle de vente logiciel, formaté à l’école Américaine. Quitter MEGA, c’est faire de cette expérience professionnelle une vraie proposition de valeur au service de vos projets d’excellence opérationnelle. J’en ai de nouveau l’intime conviction.

Depuis quelques années, je vois des amis, professionnels du conseil, quitter de grands cabinets 20 ans avant l’âge probable de leur retraite. Certains le font sous la contrainte, beaucoup par choix, essentiellement parce qu’ils aiment ce métier. A l’image de l’Angleterre, il y a désormais en France, un grand nombre de professionnels du conseil de grande expérience et de grande qualité, indépendants ou au sein de petites structures. Faire du conseil autrement c’est leur offrir une organisation intelligente à faibles coûts, pour leur permettre de rentrer dans des compétitions où ils pourront ne facturer que leur talent. C’est aussi se donner les moyens de mettre au service des projets d’excellence opérationnelle les dimensions complémentaires de communication et de gestion du capital humain dont ils ont besoin.

Dans quelques semaines, BRIGHTEN ouvrira son site web. Nous y annoncerons la tenue des assises de l’innovation et de l’excellence opérationnelle pour la rentrée de septembre. J’espère vivement avec ceux qui m’accompagnent dans cette nouvelle aventure, que BRIGHTEN fera désormais parti de vos consultations, en particulier lorsqu’il s’agit de faire du Directeur des Systèmes d’Information le chef d’orchestre de l’excellence.

Il me fallait un outil, j’ai créé BRIGHTEN. Puisse ce nouveau Cabinet éclairer les enjeux de l’innovation, de la transformation et de l’amélioration permanente, qui sont désormais les vôtres.

Le lieu de la transformation

24/04/13

Je crois profondément aux enjeux de l’excellence opérationnelle. Après la globalisation, le changement d’échelle de l’économie mondiale et le recouvrement des enjeux associés, une nouvelle pratique de la gouvernance se présente désormais comme un défi aux Managers. Dans un contexte économique moins spéculatif, l’essentiel de la production de richesse proviendra demain de la pertinence de l’offre et de la qualité de son exécution sur le marché.

Au service de cette vision, les technologies informatiques offrent aux Managers de fantastiques opportunités pour relever ce challenge. Au-delà des enjeux de productivité directe liés à la dématérialisation et l’automatisation, les plateformes d’aujourd’hui proposent « une organisation intelligente » (Lire la méthode Google de Jeff Jarvis),  permettant de faire des collaborateurs de l’entreprise des agents de sa transformation et de son amélioration permanente.

Selon cet éclairage, la technologie place le DSI au centre des enjeux de l’excellence opérationnelle. Elle fait de sa Direction le lieu de l’intelligence collective, et de sa fonction, l’animateur principal des processus d’innovation et de transformation. Enfin, la compréhension rare de l’apport de la technologie comme levier de reengineering des modèles stratégique et opérant, donnent aux équipes informatiques, une grande légitimité dans la mise au point de nouveaux processus, et casse le vieux modèle maitrise d’ouvrage/maitrise d’œuvre.

Ce sont quelques messages essentiels que j’ai retenu du Thème@Table organisé par Mega et que j’avais le bonheur d’animer très récemment. Durant trois heures, dix professionnels de la DSI ont débattu au fond de leur contribution essentielle aux enjeux de la transformation de leur organisation. A cette occasion, ils ont aussi rappelés la réalité de la complexité de l’industrialisation, dans la double dimension de la performance et de la sécurité.

C’était un message pour leur Direction Générale, dont je me fais le relais dans cet aparté. Vis-à-vis des nouveaux enjeux de gouvernance opérationnelle, où les Directions Générales devront savoir gérer l’équilibre permanent entre productivité, innovation et exposition aux risques, les DSI avec qui je dinais hier, étaient convaincus d’être le partenaire privilégié de leur DG, au moins autant que les autres Directions du Codir. Puisse  cet aparté contribuer à ce message qui me semble tellement fondamental.

You said Architectes!

08/04/13

Quand on sait que la langue anglaise recèle plus de mots que la langue française, et quatre fois plus d’adjectifs,  on se demande si elle ne pourrait pas voler au secours de la définition du métier d’Architecte d’Entreprise. J’avoue que je m’agace parfois d’entendre des professionnels s’affronter sur un contenu légitimement différent, au seul prétexte qu’ils l’ont désigné du même nom.

S’agissant de qualifier les pratiques d’architecture, ce sont des discussions récurrentes dès lors que l’on oublie de préciser leur domaine d’application et la finalité de leur mise en œuvre. Si l’on rajoute à cela la dimension liée aux différents frameworks qui les supportent, la divergence est garantie. Loin de moi la revendication de prétendre à la publication de vérités méthodologiques. Mon objectif se limite ici à une simple volonté de repositionner ces  discussions souvent stériles, au seul niveau du problème à traiter.

Les DSI ont-ils besoin des pratiques de l’architecture pour prendre en main les enjeux de l’excellence et de la gouvernance opérationnelle qui se présentent à eux ? La réponse est incontestablement oui. Ces pratiques doivent-elles répondre aux enjeux de la cartographie, de la gestion d’actifs, de celle des risques ou encore de la transformation ? C’est encore ici un oui sans hésitation. Est-ce que la transformation, selon TOGAF de l’Open Group, pourrait être une pratique d’Architecture d’Entreprise plus légitime que la vision capacitaire de l’OMG au service de la Business Architecture ? Je crois que chercher à répondre à ce type de question est strictement inutile. Ce débat dessert la valeur des approches proposées et en éloigne les professionnels à qui on les destine et qui en ont certainement besoin.

Pour argumenter ce point de vue, et dans l’espace de cet aparté, je vous propose un article plus détaillé sur ce thème. J’espère qu’il contribuera à convaincre les DSI des différents enjeux qui se présentent à eux, et qu’il rassurera les différentes « communautés méthodologiques » sur leur contribution collective à la valeur des pratiques d’architecture. Je vous souhaite une bonne lecture et lirai vos commentaires avec intérêt dans la perspective de la poursuite de cet échange.

Lire l’article : Le(s) Métier(s) d’Architecte(s)

Les nouveaux Directeurs des Systèmes d’Information

01/03/13

Vendredi fin d’après-midi. Dans le calme du bureau un bip émis par mon ordinateur m’annonce que ma boite mail vient de s’enrichir d’un nouveau message. C’est Philippe Bonneville, l’un des plus anciens responsables commerciaux de MEGA, qui attire mon attention sur un article paru le jour même dans les pages business des Echos. Je ne l’avais pas vu. Le titre m’interpelle : « La nouvelle vie des Directeurs Informatiques ». Je le lis.

Ici ce sont pour l’essentiel des professionnels qui s’expriment sur eux même, sur l’évolution de leur métier et de leur rôle au sein de l’entreprise. Je suis d’abord frappé de les entendre présenter la réalité d’une situation que les consultants sont toujours suspectés d’orienter à des fins commerciales. Je lis que l’augmentation de la dépendance du modèle opérant aux outils informatiques s’impose comme une évidence aux dirigeants d’entreprises. Hier encore théorisée sous forme de risques potentiels, la démonstration est aujourd’hui détaillée au travers d’incidents avérés. Les conséquences d’une panne informatique sur le chiffre d’affaires sont calculées à partir d’éléments réels. De ce constat, émerge la conscience de l’évolution nécessaire du profil et du rôle des Directeurs et Directions informatiques. D’une Direction initialement technique, la DSI s’affirme aujourd’hui comme une Direction stratégique, au cœur de la gouvernance de l’entreprise.

Cabinets de recrutement, professionnels en poste et consultants s’alternent au fil de l’article pour construire la démonstration. Les professionnels sont certes plus réservés sur le niveau réel de maturité de cette transformation, mais pour autant n’en contestent pas la réalité. J’ai du plaisir à lire cet article qui me confirme le nombre croissant de professionnels qui s’expriment sur les enjeux de l’excellence opérationnelle.

Je suis convaincu du rôle toujours plus important que joueront les Directions Informatiques dans ces projets. C’est une promesse liée à l’éloignement de leurs préoccupations techniques, ainsi qu’à la dématérialisation croissante du modèle opérant des entreprises. C’est dans la pertinence des services applicatifs fournis aux métiers que les DSI joueront un rôle clé : en améliorant la performance de process existants ou en en proposant de nouveaux, associés à de nouvelles offres.

Capacité d’innovation, gestion des risques et performances opérationnelles seront de plus en plus sous la responsabilité du DSI. Cette lecture et son commentaire associé est une bonne occasion pour moi de rappeler en aparté l’importance des outils de gouvernance opérationnelle dont doivent urgemment se doter les Directions Informatiques ; merci Philippe.

Que fait la Direction Générale ?

10/05/12

Fin du premier trimestre, début du deuxième. C’est une période habituelle où se succèdent conférences, événements et articles. Sur les sujets qui traitent de l’excellence opérationnelle des organisations, les parties prenantes : fournisseurs, entreprises, experts… débattent de la valeur ajoutée des pratiques et des méthodes associées pour conduire les projets qui s’y rapportent.

Ainsi on expose, on compare, on challenge les vertus relatives de l’Application Portfolio Management de l’Architecture d’Entreprise ou de l’urbanisation pilotée par les directions informatiques. On met en balance l’approche processus et le fonctionnement coopératif dans les mains des directions de l’organisation. On expose les apports de l’entreprise communicante et de la révolution du 2.0. Je l’ai d’ailleurs fait moi-même dans mon précédent billet, où avec mon collègue Antoine Damelincourt dans un livre blanc, nous nous sommes efforcés de démontrer la contribution de l’audit interne, à l’augmentation des performances opérationnelles.

De ces débats que j’aime à animer quand l’occasion m’en est donnée, quelques faits marquants méritent d’être partagés. D’abord toutes ces structures et fonctions supports avec leurs méthodologies respectives, s’attachent à démontrer leur contribution à l’augmentation des performances de l’entreprise. C’est ce que disent les Directeurs Informatiques qui s’expriment au CESAMES ou les Directeurs de l’Audit Interne quand ils échangent à l’IFACI par exemple. C’est vrai de leurs équipes, lorsqu’elles comparent les méthodes et les outils mis en œuvre pour conduire les projets.

Mais au-delà de ce premier point de convergence, ce qui m’interpelle par-dessus tout, c’est l’émergence du soutien de la Direction Générale comme la condition de succès du travail de ces structures. Elles exposent et démontrent leurs apports méthodologiques au service des projets d’optimisation et de transformation, mais admettent unanimement que ces démonstrations n’atteignent pas aisément la Direction Générale, qu’il convient toujours de convaincre. Si l’optimisation des opérations et des ressources qu’elles mobilisent n’intéresse que difficilement la Direction Générale, il y a légitimement nature à questionnement sur son rôle et ses missions. D’où mon interrogation initiale. Néanmoins, je reste convaincu que les directions supports, dans l’indispensable exercice de ‘vente’ qui leur incombe, doivent significativement améliorer leur capacité de communication avec leur direction générale.

Avec le retour à plus d’économie réelle, imposé par la crise financière et voulu par l’ensemble des gouvernements dans le monde, la recherche de performances et de position concurrentielle, résulteront de plus en plus de l’optimisation des opérations. Seules des approches rigoureuses et méthodiques permettent d’y parvenir. Gageons que les porteurs de ces savoir-faire sauront mieux communiquer et se faire reconnaitre par leur Direction Générale dans leur capacité d’adresser ces enjeux. Puisse cet Aparté attirer leur attention sur l’urgence de ce point particulier.

Parier sur l’Audit Interne

20/04/12

illu_wp_audit2L’entreprise s’est progressivement dotée de fonctions supports pour l’accompagner dans l’exécution de ses opérations et prendre en compte l’évolution de son environnement. Les Directions financières d’abord, mais aussi de l’informatique, des ressources humaines, de la qualité, sont parmi les plus connues. Pour toutes celles directement associées aux opérations, elles ont mis au point un corpus méthodologique d’optimisation du fonctionnement de l’organisation (juste à temps, management participatif, qualité totale, approche processus). Au même moment, l’ouverture mondiale et les déséquilibres entre pays ont révélé une autre échelle d’enjeux de restructuration des entreprises (fusions, délocalisation, joint-ventures…), dopés par la dynamique des marchés financier. Ainsi tous les savoir-faire d’optimisation ont été relégués à un second plan au profit de la création de richesses apportée par la gouvernance financière. C’est dans ce contexte qu’est apparu l’audit interne, comme un garde-fou aux risques de dérives associés.

Ce que nous impose la crise financière, le rééquilibrage du monde, et l’augmentation des coûts de l’énergie, c’est le retour aux enjeux de l’optimisation et de l’amélioration continue. Elle fait de la gouvernance financière le juste instrument de développement, et de la gouvernance opérationnelle la pratique de création de valeur durable. C’est la recapitalisation des savoir-faire et du talent des auditeurs au service du retour à l’économie réelle, sur laquelle nous parions aujourd’hui. L’aura acquise au sein de la direction financière, les méthodes précises et systématiques associées à la fonction, la relation privilégiée avec le comité de direction et le conseil d’administration sont leurs principaux atouts pour participer à ce challenge du 21 siècle.

Téléchargez le livre blanc sur ce sujet “L’audit interne au service d’une gouvernance opérationnelle”

Les révolutions du 1er Janvier

31/01/12

C’est étrange ces périodes de fin et de début d’année. On finit par se convaincre de l’existence d’une discontinuité du temps. D’un sas dans lequel on laisse ce qu’il y avait juste avant, à la porte du trente et un décembre, et dont on repart léger à l’ouverture de celle du premier janvier. Alors, dans ces rêves de rupture, je me demande ce qui pourrait s’annoncer comme un changement significatif pour les professionnels que nous sommes en cette nouvelle année 2012.

Finalement, que l’évolution soit continue ou non, c’est la réaction des peuples qui apparaît bien souvent comme un état incrémental de la conscience collective. C’est la crise financière que personne n’avait prévue, bien que résultant d’une dérive continue de la gouvernance financière. C’est les révolutions d’un monde arabe au terme de cinquante années de cruelles dictatures népotiques. C’est la crise énergétique au terme d’une consommation sans discontinuité de réserves pourtant finies. Alors oui, je me demande ce qui s’annonce à cet instant, sous nos yeux, à notre seuil de conscience collective.

En cette période électorale en France, mais aussi aux Etats-Unis, je suis frappé par l’incertitude affichée des conséquences de la variation de tel ou tel paramètre sur l’équilibre du système économique mondial. Les niveaux de complexité, d’interdépendance des mathématiques des systèmes dans lesquels nous évoluons auraient-ils également atteint en 2012 les seuils de capacités de leur ingénierie ?

Ces évolutions, bien réelles dans nos métiers, militent une nouvelle fois pour le retour des meilleurs talents dans les pratiques de l’ingénierie des systèmes et des organisations au service des enjeux de l’excellence opérationnelle. Le déni de complexité est une faute de gouvernance dont les conséquences seront sans commune mesure avec celles induites par les économies réalisées sur de la prestation low cost.

En 2012, nous serons de nouveau à vos côtés pour que la contribution des pratiques d’architecture à l’excellence opérationnelle rencontre la reconnaissance des Directions Générales et pour mobiliser de belles énergies au service de la mise en œuvre des systèmes durables dont le monde a besoin.

C’est avec cette idée que je suis sorti du sas, je la partage volontiers avec vous en vous souhaitant en aparté, une excellente année 2012.