A table !

23/09/11

Ceux qui me connaissent savent mon goût prononcé pour la cuisine, et surtout mon admiration pour ceux qui l’inventent et la font. C’est donc avec un vrai plaisir que j’ai dévoré l’émission de reprise de la série MasterChef. A ma grande surprise, plutôt que de vanter les promesses de la saison à venir, le propos principal a consisté à montrer l’actualité des concurrents mis en lumière lors de la saison précédente. Renseignement pris dans mon entourage, cette ligne éditoriale répond à une exigence du spectateur de connaître l’évolution des sujets sur lesquels on a mobilisé son attention à un instant donné. Elle s’inscrit dans une évolution Sociétale vers plus de durable, où la valeur de la promesse se définit à l’horizon de son résultat.

Parce que les acteurs de la vie courante sont aussi les professionnels des organisations auxquelles je m’adresse, je me suis immédiatement interrogé sur la réalité de cette exigence dans le monde de l’entreprise. Quel patron, dans quel contexte, se sent réellement comptable de décisions prises, souvent sur la promesse de quelques fournisseurs éclairés ? En particulier dans les domaines de l’excellence des opérations, qui a fait le bilan de l’impact réel des plus fameuses annonces ? Depuis 25 ans la technologie fait la même promesse : fournir une solution d’outillage des opérations de plus en plus rapide à mettre en œuvre, de plus en plus simple, de moins en moins coûteuse. C’était certainement celle des L4G, des ERP, du RAD puis des EAI, ou du business process outsourcing. Finalement seuls quelques professionnels en charge de leur déploiement portent (souvent) douloureusement le poids du bilan. Si la technologie progresse incontestablement, les opérations qui délivrent des produits et des services de plus en plus sophistiqués se complexifient au moins dans les mêmes proportions. Alors pourquoi faut-il que dans ce domaine l’entreprise n’ait pas le courage du bilan et des leçons à tirer du passé ? Pourquoi faut-il qu’aux exigences de la gouvernance financière l’on sacrifie la vérité sur la complexité des opérations et la difficulté de leur optimisation et de leur informatisation?

Assumer la puissance d’un business model et appréhender la complexité de sa matérialisation est la source de richesse de l’économie réelle. Il y a dans ce domaine un enjeu majeur, celui de la reprofessionnalisation des métiers des opérations et de leur support. Tant que les talents de cette planète trouveront plus d’intérêt au jeu du virtuel, on laissera croire de fait que l’excellence des opérations est d’intérêt secondaire.

Les meilleurs devront pourtant être autour de la table aux côtés des opérations, quand la discussion sur le retour à une économie plus durable s’imposera dans les années qui viennent. Puisse cet aparté vous en donner l’appétit.

« L’ordinateur est un homme comme les autres…. »

24/03/11

Cette phrase accompagnait l’entrée de Bertrand Sellos(1) dans mon bureau à la recherche d’un échange sur l’analyse des processus. C’est l’actualité que j’ai choisi pour revenir sur quelques messages essentiels relatifs à l’excellence et à la gouvernance opérationnelle.

Dire que « L’ordinateur est un homme comme les autres », c’est assumer l’idée que dans les mécanismes de création de valeur, lorsque les flux sont dématérialisés, la contribution de la tâche automatique à leur transformation est en tout point comparable à la contribution de l’homme sur le flux matériel. (C’est d’ailleurs le principe qui a prévalu à la révolution industrielle avec la substitution de tâches manuelles par des machines). Ce constat que des ressources de nature différente joueraient  des rôles comparables dans les chaînes de valeur en fonction de la nature du flux, a évidemment un impact sur la manière de décrire et d’analyser la performance des processus.

Pour respecter  les principes de la systémique et de l’analyse de la valeur, il est souhaitable qu’une approche processus soit d’abord fondée sur une représentation fonctionnelle de la chaîne de valeur. En revanche, la représentation opérationnelle des processus doit, en complément, faire cohabiter au même niveau d’abstraction les opérations ‘manuelles’ et les opérations ‘automatisées’. C’est une condition indispensable pour disposer, dans un même modèle, d’une représentation complète des mécanismes de création de valeur.

Cette analogie de  rôles des ressources systèmes et humaines vis-à-vis de la transformation des flux, s’applique également à la supervision de l’exécution du processus.  Si l’on hésite parfois à faire cohabiter dans une même  représentation de process les deux types de ressources évoquées, on attribue  souvent spontanément la supervision de l’exécution au système, en particulier pour la production de tableaux de bord. Si les opérations manuelles partagent les mêmes objectifs de performance que des opérations automatisées au titre d’un processus, elles doivent contribuer à l’identique à la supervision des opérations. C’est précisément dans ce domaine que  « l’homme ne sera jamais un ordinateur comme les autres », car s’il est capable de rendre compte, il est surtout capable d’intelligence et de proposition.

C’est en le considérant dans sa contribution au process, également comme un agent de l’amélioration permanente que l’on peut mettre en place une gouvernance opérationnelle à la hauteur des enjeux d’excellence d’aujourd’hui. C’est un sujet sociétal majeur qui dépasse comme d’habitude largement la cadre de cet aparté et sur lequel je ne manquerai pas de revenir.

(1) Bertrand Sellos est Directeur conseil en charge de la BU Assurance chez Mega

Le nouveau monde en marche

31/01/11

J’étais encore en train de me demander comment j’allais développer avec vous les idées évoquées dans ma vidéo de rentrée, quand j’entends le discours de Barack Obama. Porté par son talent d’orateur, je ressens  sa forte  volonté de mobiliser son pays tout entier autour d’un nouveau leadership de son économie réelle. Innovation, créativité, performance,  sont quelques mots que j’extrais à la volée et qui nourrissent ma conviction que le talent collaboratif des hommes et femmes des entreprises sera demain la principale source de création de richesse de nos économies matures.

Après la ‘minute de magie’,  je m’interroge immédiatement sur les moyens dont disposent  réellement les dirigeants et managers des organisations, grandes ou petites, pour évaluer et piloter ce qui se formule comme un enjeu sociétal majeur dans la bouche de l’un des grands dirigeants de ce monde.  Lorsque l’on connait ne serait-ce que l’impact du simple facteur de motivation, comment s’assurer de la contribution optimale des collaborateurs à la performance de l’entreprise? Cette réflexion n’est pas nouvelle. Elle a été portée au cours de ces dernières années par de nombreuses fonctions supports. Les Directions de la qualité, de l’organisation, du contrôle interne, des risques, du contrôle de gestion… ont mis au point successivement des pratiques de l’excellence opérationnelle. Ainsi, approche processus, Balanced Scorecard, qualité totale, autoévaluation, gestion des incidents ont été développées par des intelligences qui ont toujours considérées les collaborateurs comme les agents de la surveillance et de l’amélioration permanente des opérations.

Si comme Barack Obama, nous voulons que nos entreprises redeviennent sociétales dans une économie réelle, Il faut impérativement compléter la gouvernance financière par une gouvernance durable, qui met en œuvre la synthèse des pratiques évoquées ci-avant. La technologie est disponible, les outils existent, ayons au-delà de cet Aparté la volonté de proposer aux dirigeants d’autres tableaux de bord que seulement  ceux de la Direction Financière, le nouveau monde en a besoin.

Belle et heureuse année

20/01/11

« Ensemble nous pouvons donner du sens aux pratiques de l’Excellence Opérationnelle. Architecture, pilotage, gouvernance durable : voilà des thèmes autour desquels je vous propose de vous retrouver de nouveau cette année »

Contradiction et opportunité

23/11/10

Au gré des lectures et des journaux télévisés, l’actualité se remplit de nouvelles affaires de recherche de responsabilités. Laboratoires pharmaceutiques contre tenants de santé publique, patients contre chirurgiens,  familles contre compagnies aériennes, …. La liste est longue pour démontrer l’aversion croissante de nos sociétés au risque. L’idée que la maîtrise de notre destin individuel serait une conséquence de l’évolution, s’installe progressivement. Ce constat discutable n’est pourtant pas la source de la contradiction qui m’interpelle aujourd’hui.

De ces mêmes médias, on apprend également la bonne tenue des places boursières dans le monde et du CAC 40 en particulier. C’est dans l’opposition de ces deux natures d’information que je perçois une contradiction Sociétale.
D’un côté le refus du risque et l’exigence de systèmes de couverture coûteux, de l’autre l’objectif de profitabilité et de rentabilité financière qui engage à en éviter la prise en compte.

Peu à peu et dans tous les domaines, la règlementation apparait comme la solution d’arbitrage de ces antagonismes. Son respect devient progressivement une préoccupation de premier ordre.  C’est certainement vrai pour les automobilistes (alcool, ceinture, vitesse, contrôle technique…..) ça l’est également pour des dirigeants d’entreprise (source étude Mega – Science Po Paris).  Alors comment voir positivement ce qui se vit de fait souvent comme une contrainte ?

Avec le recul et d’un point de vue strictement sociétal, comment trouver inopportunes les règlementations sur la non discrimination, le travail des enfants, ou la protection des seniors ? Est-on choqué par les règlementations sur les polluants, ou la sécurité des installations industrielles ? Voudrait-on remettre en cause les procédures de mise sur le marché des médicaments ? Même si tout cela a un coût,  accordons aux ‘régulateurs’ la prise en compte d’intérêts supérieurs dans la règlementation du fonctionnement de l’humanité.

Il y a fort à parier alors que les règles d’aujourd’hui régiront les grands équilibres de demain, et que leur adoption ne sera pas remise en cause. Est-ce que la conformité dans son ensemble n’est pas tout simplement un problème de développement et de gouvernance durable, bien au-delà des quelques règles qui y sont prétendument consacrées ? C’est la question que je partage avec vous dans cet Aparté.

Des pommes, des poires… et des consultants

02/11/10

Certaines valeurs ne seraient-elles pas en train de changer? La semaine dernière mon marché du samedi est devenu bio. On peut désormais choisir son fournisseur en fonction d’un label de qualité biologique des produits proposés. C’est un choix de rapport qualité / prix, que les consommateurs comprennent et acceptent.

Cette semaine je suis interrogé par l’équipe commerciale de Mega, pour argumenter sur notre responsabilité sociétale et environnementale. Je crois d’abord à une demande ‘’ esthétique ‘’  d’un grand compte en recherche d’image. Même si je n’ai pas complètement renoncé à ce point de vue, je découvre finalement  que l’exercice est noté, lors d’un processus d’achat et que la note rentre pour quelques pourcents dans l’évaluation du fournisseur. Selon ma compréhension, une très bonne note sur ce thème  pourrait compenser un prix de prestation d’environ 5% supérieur. Que faire de ces quelques pourcents au titre d’une responsabilité sociétale ? Même s’ils ne donnent qu’une infime marge de manœuvre vis-à-vis des enjeux adressés, je suis convaincu qu’il est sociétal dans nos métiers de les réinvestir dans le capital humain.

Disposer d’une politique salariale attractive, proposer de confortables conditions de travail, investir régulièrement en formation : c’est se donner les moyens d’attirer des talents dans nos métiers du conseil en organisation. Remettre des intelligences au service de l’excellence opérationnelle c’est redonner aux opérations leurs lettres de noblesse, trop vite sacrifiées sur l’autel de la délocalisation et de la rentabilité trimestrielle. C’est avoir une vision durable et responsable du métier de conseil.

J’aime donc cette demande de prise de responsabilité sur ces sujets militants, et l’acceptation que celle-ci a un coût. En Aparté et dans un monde en grand déséquilibre, je crois que nos économies menacées ne sont pas assez riches pour en faire l’économie. Bravo donc pour ce premier pas dans la transformation des politiques d’achat, qui ont encore beaucoup de travail à faire de leur côté pour redevenir un peu plus sociétales.

Développement durable… des idées

05/06/09

Je partageais récemment un charmant diner avec des professionnels du conseil, quand notre conversation nous a conduits à évoquer nos points de vue respectifs sur les thèmes généraux de gouvernance d’entreprise. Après avoir évoqué l’accélération de l’évolution des économies mondiales, nous tentions d’en déduire collectivement la nécessité d’une entreprise agile, flexible autant que malléable, tant en termes de business model que de méthode de gouvernance.  C’est finalement un sujet assez banal qui remplit les colonnes de nombreux magazines.

Pourtant à chaque fois que je m’investis dans cette réflexion, je ne peux m’empêcher de penser que l’agilité dont on parle se gagne au détriment de la capitalisation des assets opérationnels,  des investissements, d’une partie des savoir-faire, et finalement en totale opposition avec tout principe de développement durable. Cette quête de diminution des valeurs d’exploitation des grandes organisations conduit presque toujours à la perte de tout ce qui contribue à la création de valeur dans le temps. Lorsque l’on regarde,  en particulier en cette période de crise, le comportement de l’économie britannique qui a renoncé à son appareil industriel au profit de l’agilité de son économie de services, on se demande par exemple, si ce modèle a la moindre chance de stabilité.

Et si finalement, à contre courant d’une mode éditoriale, on s’accordait à dire que l’économie certes évolue, mais d’abord beaucoup moins vite que la spéculation qui l’accompagne, et en tout état de cause avec beaucoup moins de ruptures et de changements de paradigmes que l’on imagine ; en particulier si l’on considère la chaîne de valeur ajoutée dans sa totalité. Alors, sans renoncer à l’idée de la modernisation, mais certainement à celle de la spéculation, plutôt que de chercher a priori à se débarrasser de ce qui alourdit le bilan, pourquoi ne pas se demander d’abord ce que l’on pourrait faire de nouveau avec ce qui fut certainement un jour un savoir-faire, un procédé ou une machine créatrice de valeur. Une nouvelle fois, je suis convaincu que c’est l’excellence du fonctionnement de « l’usine » au service de la pertinence de l’offre qu’elle produit, qui contribuera principalement au développement durable de valeur. C’est un Aparté sur lequel je ne manquerai pas de revenir.