En aparté - le blog de François Tabourot

Chaque année la période d’automne est riche de quelques belles conférences et réunions de professionnels. Ce fut le cas ces dernières semaines, où les pratiques d’Architecture d’Entreprise furent de nouveau au cœur des préoccupations des directions métiers et de leurs fonctions support. J’ai participé à ces échanges avec toujours autant de plaisir, même si certains me font douter de la lisibilité de la proposition de valeur pour les clients à qui l’on destine de telles pratiques.

Si l’on accepte l’idée d’organiser l’Architecture systèmes selon trois thèmes complémentaires : la modélisation, la transformation et la gouvernance, la capacité à décrire le système à inventer, à transformer ou à piloter s’impose comme la pratique de base. Dans tous les domaines, et en particulier scientifique, c’est toujours à partir de la juste représentation du système -son modèle- que l’on déploie les démarches d’optimisation ou de remédiation. C’est en cela que les mathématiques ont servi la physique ou la génétique la médecine par exemple.

Au-delà d’un discours réputé convenu, chacun d’entre nous s’accordera sur l’évolution de la complexité de l’entreprise : plus grands marchés, produits et services plus sophistiqués, augmentation de la fréquence de renouvellement de l’offre, environnement règlementaire beaucoup plus contraignant…. Dans ce contexte, et c’est finalement l’objet de mon interrogation du moment, comment peut-on imaginer que les approches de l’optimisation de l’entreprise deviennent de plus en plus simples et, qu’à contre-sens de l’histoire, elles puissent s’affranchir de toute pratique de modélisation ? Cette fausse promesse va jusqu’à faire du seul bon sens la science de la transformation ! Pour passer de Franz Reichelt à Yves Rossy il y a d’abord une approche plus rigoureuse de la complexité des phénomènes physiques.

Avec le retour programmé à plus d’économie réelle profitable dans les pays développés, il est suicidaire de promouvoir la simplicité des approches de la transformation des organisations. C’est une science de l’ingénieur et il est urgent que les meilleurs d’entre eux la pratiquent dans l’exercice d’un pouvoir complémentaire à celui des financiers. Puisse cet aparté contribuer à remettre quelques priorités dans le bon sens et avoir convaincu des talents que l’économie réelle a besoin d’eux !

En parcourant la liste des inscrits à la conférence CDSM (Complex System Design Management) organisée par CESAMES, je partageais récemment avec Daniel Krob (1) sa satisfaction du succès annoncé pour cette édition de décembre 2011. En particulier, nous étions interpelés non seulement par le nombre de participants déjà inscrits, mais surtout par l’engouement massif des ingénieurs de bureaux d’études et des industriels manufacturiers. Personnellement, j’y vois le signe d’un intérêt croissant de ces ‘autres concepteurs de systèmes’ pour les pratiques d’architecture et les langages de modélisation, pourtant nés dans la communauté des concepteurs de systèmes d’information. Voici d’ailleurs le point de vue de Jean François Bigey (2) que j’interrogeais sur ce sujet.

« L’acquisition de Telvent par Schneider Electric symbolise le rapprochement de l’informatique de gestion et de l’informatique temps réelle. Par cette intégration verticale, Jean-Pascal Tricoire renforce sa position sur le segment prometteur du « Smart Grid » et me conforte dans mon ressenti du rapprochement de ces deux mondes. C’est un phénomène encore nouveau mais d’avenir. Ainsi, l’ancien compteur électrique analogique, base de la facturation, devient numérique et s’enrichi de services temps réels comme le contrôle dynamique à distance des appareils électriques. »

Ce qui caractérise le plus l’évolution des approches d’architecture de systèmes, c’est probablement l’évolution de leur décomposition en sous-systèmes. On ne peut plus aujourd’hui restreindre la valeur fonctionnelle d’un sous-système à la nature des ressources qu’il met en œuvre. Ainsi l’intelligence ou l’expérience par exemple ne sont plus une compétence exclusive des ressources humaines, mais peuvent être proposées par le logiciel. De même, certains apports fonctionnels hier associés au logiciel, relèvent aujourd’hui des ressources d’infrastructures. La mise en œuvre des principes de la systémique et des techniques de modélisation associées, fondement des pratiques d’architecture, s’est adaptée. C’est en particulier ce qu’apportent les approches par l’architecture des services et les possibilités d’un langage tel qu’UML2.

En tout état de cause, on peut s’attendre à de belles conférences en décembre et, je l’espère, à d’intéressants échanges entre la communauté des professionnels des systèmes d’information et celle des ingénieurs de bureaux d’études industriels.

(1) Daniel Krob est président de l’association CESAMES
(2) Jean-François Bigey est Directeur Conseil de MEGA, responsable de la Business Unit Energie, Utilities et Transport

Surenchère sur la formulation de la vision, concours du meilleur slogan, inflation systématique du numéro de génération et condamnation sans appel de toute pratique imputable à une précédente. Voilà parfois à quoi ressemble un échange avec les ‘hyper spécialistes’ de l’Architecture d’Entreprise.

Comme si la réelle difficulté à mettre en œuvre sa proposition de valeur était exclusivement imputable à l’obsolescence permanente de la science qui la supporte. C’est donc sans la moindre hésitation qu’il faudrait opposer Dédale ou Michel-Ange à Jean-Paul Viguier. On oublierait que, comme tous les architectes et quel que soit leur talent, ils partagent à travers le temps, la maitrise de la représentation des ouvrages à construire. Cette capacité constitue le socle scientifique des pratiques d’Architecture quel qu’en soit le domaine d’application : la modélisation. Comme les mathématiques pour appréhender des phénomènes physiques complexes, l’architecture d’entreprise est d’abord une pratique de la modélisation d’entreprise au service des projets de transformation et de pilotage.

On est ici bien davantage dans une séquence d’enjeux successifs que dans une opposition générationnelle. Plus on va chercher de nouveaux enjeux de simulation au titre des pratiques d’architecture d’entreprise, plus la qualité du modèle sous-jacent et sa mathématique se révèlent comme des fondamentaux. La mise au point de cadres d’architecture puissants permettant d’appréhender la complexité des systèmes auxquels nous sommes confrontés constitue une modernité permanente. Les travaux de ses dernières années sur les Frameworks défense et sécurité en sont une bonne illustration.

« Le monde de demain sera d’abord virtuel » dit Bernard Charlès(1). Les professionnels du management, de l’organisation, de l’informatique ou des bureaux d’études industriels qui travaillent à cette vision sont au cœur de ces nouvelles sciences de l’ingénieur. ‘Marcher avant de courir’, comme disent nos amis Américains, c’est considérer la puissance de la modélisation systémique comme le fondement des pratiques d’architecture. C’est en tout état de cause le parti pris de cet aparté.

(1) Bernard Charlès est Directeur Général de Dassault System

Voilà un titre bien contradictoire, tel que me le faisait remarquer un professionnel de l’industrie de la défense, en même temps qu’il m’expliquait ce nouveau concept. “Jouer sérieusement”, c’est utiliser les techniques du jeu vidéo pour simuler, dans un mode réaliste, des systèmes ou des situations actuelles ou futures du monde réel.

Depuis nos domaines d’activités respectifs, nos points de vue convergeaient rapidement sur le fait que le monde de demain serait d’abord virtuel. La complexité et le coût croissant des systèmes que l’homme met en œuvre, associés à l’augmentation de son aversion aux risques, imposent une capacité de simulation préalable à toute implémentation. Il n’est de capacité de simulation qui ne soit fondée sur une capacité de modélisation du système à simuler. De la qualité du modèle dépendra évidemment la qualité de la simulation et donc finalement la qualité de la couverture du risque.

Souvent associées à une spécificité de la culture française, les sciences et les techniques de la modélisation se développent partout dans le monde, comme le support majeur des projets de conception et de transformation de systèmes. Ainsi peut-on voir émerger aux quatre coins du nouveau monde communautaire, des cadres d’architecture dédiés à des projets dont la nature varie de la conception de systèmes industriels, à la transformation ou à la gouvernance d’entreprise.

Compte tenu des enjeux associés à de tels projets, il serait erroné de considérer la mise en œuvre de cadres d’architecture fondés sur de bonnes pratiques de modélisation comme un luxe divertissant. Bien au contraire, c’est aujourd’hui une science de l’ingénieur dont l’usage justifie la plus grande rigueur et le plus grand sérieux. Ne nous privons pas néanmoins du plaisir de sa mise en œuvre, puisse cet Aparté vous en donner envie !

« Ensemble nous pouvons donner du sens aux pratiques de l’Excellence Opérationnelle. Architecture, pilotage, gouvernance durable : voilà des thèmes autour desquels je vous propose de vous retrouver de nouveau cette année »

Quelques heures de disponibilité me donnent l’occasion de partager avec vous une synthèse de ce que je considère comme la nouvelle gouvernance des Directions informatiques.

Je vous propose donc ces quelques lignes qui matérialisent selon moi, l’aboutissement d’une mutation initialisée il y a plus de dix ans. D’abord, assumons ensemble le fait que le business contraint l’IT et non l’inverse. Ainsi les cycles de vie des applications ont hérité de ceux des produits mis en œuvre par les processus métiers.

L’accélération du marché de l’économie réelle a confronté la Direction Informatique à un enjeu majeur de rapidité.  C’est autour de cette contrainte que la gouvernance a évolué. Mais faire plus vite il y dix ans avait un coût : celui de l’incohérence et de la maintenance. Finalement l’enjeu s’est précisé autour de l’idée de faire ‘rationnellement plus vite’.  C’est-à-dire faire en sorte que chaque projet s’inscrive dans un tout cohérent dont il hérite, qu’il contribue à enrichir, mais sans en perturber la stabilité. Une nouvelle gouvernance s’est progressivement mise en œuvre autour de deux axes : la mutation des infrastructures techniques, et l’évolution des méthodes de conception de systèmes.

Sur le premier sujet, la Direction informatique doit conduire un chantier de remplacement des infrastructures techniques intégrant des moteurs technologiques divers tels que l’interopérabilité, la communication, l’orchestration, le stockage, la sécurité… condition indispensable pour supporter le développement ‘rationnellement rapide’ de la couche applicative. C’est une première mutation délicate, telle que l’ont exposée plusieurs grandes organisations dans le cadre de la dernière réunion du CEISAR, en particulier du fait qu’elle n’a que la Direction Informatique comme client. Il faudra donc savoir ‘vendre’ ce sujet très technologique et dépourvu de ROI direct, à la Direction Générale pour qu’elle en devienne le sponsor.

Sur le deuxième axe de l’évolution des méthodes de conception, faire ‘rationnellement plus vite’ c’est pouvoir réutiliser  et paralléliser les tâches. C’est ce qu’a apporté la mise en œuvre des pratiques de l’architecture dans la gouvernance IT. Tout comme elles avaient révolutionné le génie civil quelques siècles auparavant, et l’industrie mécanique plus récemment, les pratiques d’architecture  bouleversent aujourd’hui les méthodes de conception de systèmes. Fondées sur les bases de l’approche systémique, elles permettent d’anticiper les problèmes de cohérence. Différentes vues dont les interfaces et les héritages sont connus, définissent un système à priori. On met ainsi à disposition des projets différents espaces de subsidiarité autorisant le travail collaboratif.

C’est de ces nouvelles pratiques de l’architecture que Mega fait la promotion bien au-delà de cet Aparté, dans le cadre de l’association CESAMES qu’elle sponsorise. C’est également le thème que nous avons choisi de développer dans le cadre de notre intervention à la conférence de l’Open Group le 23 septembre à Paris.

D’ici là passez d’excellentes vacances.

Aujourd’hui il fait vraiment beau et malgré le volume de travail, mon attention est attirée à l’extérieur par cette belle lumière du presque été Parisien,  je regarde par les fenêtres, et dans cette minute pourtant voulue contemplative, la vision qui s’offre à moi me ramène malgré moi à la valeur de l’Architecture d’Entreprise.  

Chantier de reconstruction de l'Hôpital Necker (Paris)

La photo n’a évidement aucune prétention artistique, elle matérialise simplement la vue que nous avons depuis les étages de nos bureaux du Boulevard du Montparnasse sur le chantier de reconstruction de l’Hôpital Necker.  Au-delà de la valeur créative ou du parti pris architectural qui est associé à ce projet, quand on l’observe dans ses phases initiales et donc du seul point de vue technique et managérial, il est une évidence que pour chaque phase du projet, une certaine vision du tout a préexisté à la mise en œuvre technique des différentes parties. 

J’ignore s’il existe ce que d’aucun appelleraient volontiers un FrameWork d’urbanisation pour ce type d’ouvrage, mais ce qui est certain c’est que pour pouvoir organiser la réalisation coopérative de chacun des sous-ensembles et garantir à terme leur parfaite intégration, quelqu’un a conduit un projet d’architecture, qui traite principalement du découpage en sous systèmes et de leurs contraintes d’intégration future.

C’est sous mes yeux une pratique incontournable lorsque le système est complexe, et qu’il doit s’inscrire dans une durée de vie qui justifie nécessairement cet effort initial. C’est tellement souvent le cas dans les projets  de modernisation des grandes organisations, que je m’interroge En Aparté sur la toujours grande difficulté de convaincre de l’intérêt d’inscrire les différents projets d’évolution d’une entreprise dans une certaine vision d’un tout.  Si la conduite de ce chantier permet d’y contribuer, je ne manquerai pas de vous en reparler ….

>> http://www.nouveau-necker.aphp.fr/

Au début de l’été 2008, Isabelle Chevret* avait organisé une intervention de Mega dans une table ronde sur le thème de la gouvernance informatique. De la synthèse des échanges sur l’estrade comme dans la salle, je suis revenu avec le sentiment récurrent qu’il est toujours aussi difficile d’être Directeur des Systèmes d’Information (DSI).

Si proposer et faire valider sa politique de gouvernance reste le premier travail d’un DSI dans sa relation avec le comité de Direction, il n’en demeure pas moins important pour lui de définir les justes moyens, en particulier méthodologiques, dont il doit se doter pour sa mise en œuvre. Ma conviction est que pour faire face à la double pression des délais et des budgets qui pèsent sur ce processus de gouvernance, objectiver l’engagement de la DSI avec ses partenaires reste le meilleur moyen de gérer la pression qui accompagne les projets de refonte du SI.

Parmi les différentes sources de pression figure au premier plan la capacité à contractualiser l’expression de besoin au démarrage des grands projets. C’est précisément sur ce thème que les équipes de Mega, consultants et techniciens, ont réfléchi à ce que pourrait apporter les techniques de modélisation dans ce domaine. Ils ont d’abord confirmé, qu’en termes d’équilibre des problèmes à traiter vis-à-vis de l’objectif à atteindre, la formalisation du besoin initial s’avère beaucoup plus sensible que tout autre problème de productivité du développement informatique. Ils ont ensuite attiré mon attention sur l’importance du juste emploi des pratiques de modélisation, et en particulier graphiques, dans ce domaine particulier traditionnellement réservé à la ‘permissivité’ des outils bureautiques. C’est dans ce contexte qu’est née la solution MEGA System BluePrint.

Précisément positionnée entre la nécessité d’en dire suffisamment et la peur d’en raconter trop au titre d’un cahier des charges. C’est un parti pris qui traduit notre conviction, que dans les grands projets, bien exprimer ce qu’il y a à faire est un facteur de productivité supérieur à l’idée de le découvrir et l’affiner dans des itérations de cycle de développement rapide.
Comme toujours, c’est bien évidement le marché qui aura raison, mais j’avoue que je suis impatient d’en débattre avec lui, et si possible cette fois, pas en aparté…

*Isabelle Chevret est Directeur Marketing et Communication

Quel mois de mars !

En cette période de concentration maximum imposée par les conditions économiques mondiales, il y a encore de l’espace pour de belles rencontres et d’enrichissants échanges autour des thèmes qui constituent le cœur de l’offre de Mega.

J’ai en effet eu le plaisir de passer en mars de longues heures à échanger avec des professionnels expérimentés, pour parler des enjeux des projets d’architecture d’entreprise. Que la discussion s’engage avec un analyste, un consultant, ou un client, il y a finalement un point commun que nous partageons tous : il y a incontestablement un intérêt implicite à la mise en place d’un référentiel, qui décrit et architecture les ressources de l’entreprise vis-à-vis de critères de rangement, et en particulier de repères métiers.

Là où le débat se complexifie graduellement, c’est lorsque l’on cherche à passer de l’implicite à l’explicite d’une part, à se mettre d’accord sur la nature des ressources qui relèvent de cette pratique, mais aussi et surtout lorsque se pose la question du ‘comment fait-on’.

Sur ce dernier point, j’arrive presque à la conclusion que le foisonnement des acteurs et des idées sur ce sujet finit par nuire au sujet lui-même, à son intention stratégique et au consensus initial. D’ailleurs quand on y regarde de plus près, s’il fallait résoudre la combinatoire des méthodes, des frameworks, des acteurs, des outils, des courants de pensée possibles dans la recherche d’un optimum pour justifier son initiative d’architecture d’entreprise, on ne démarrerait probablement jamais le projet !

Néanmoins deux idées fortes se dégagent à mon avis, et ce sont celles que j’ai développées lors d’interventions publiques récentes. D’abord, la pratique de l’EA s’inscrit dans la logique des démarches Qualité. L’inventaire permet de mettre de l’ordre et en particulier de supprimer les doublons en optimisant précisément l’architecture des ressources. L’élaboration d’un cadre de référence permet enfin, à l’issue de son effort de constitution initial, de régler a priori une partie des problèmes d’intégration des initiatives projets, en les dotant au départ de contraintes d’environnement.

A quoi et à qui cela est-il utile ? Dans le monde industriel par exemple, l’architecture garantit que le capot d’une voiture se fermera bien correctement, même avec le moteur posé dessous. Dans nos métiers, l’architecture sert en priorité la productivité des équipes informatiques qui vont être plus réalistes dans l’évaluation de l’effort de développement ou de migration à fournir du fait de leur meilleure maîtrise du contexte dans lequel ils s’inscrivent. C’est cette logique de retour sur investissement qui est la plus utilisée pour justifier le budget d’une telle initiative.

Pourtant il existe un autre levier qui, entre les mains du DSI, fait du référentiel d’architecture d’entreprise un outil de pilotage et de mesure de la capacité objective de transformation des opérations. En effet, si l’on considère le niveau de dématérialisation des entreprises, on peut admettre aisément que leur système d’information en est également le principal système opérant. De ce fait, toute qualification d’une hypothèse de transformation s’instruit à partir de la mesure de l’agilité réelle de son SI. De ce point de vue, l’EA émerge comme un outil au service d’une pratique de management des projets de transformation. Elle s’appuie toutefois sur une vision qui considère que l’optimisation des opérations est un facteur de création de richesse pour l’entreprise elle-même et pour ses actionnaires.

C’est un autre sujet qui me tient à cœur et dont je ne manquerai pas de vous parler prochainement, en aparté.

La dernière réunion internationale de la force de vente de Mega a donné lieu à un passionnant débat interne sur le thème de l’architecture d’entreprise. J’ai découvert à l’occasion de celui-ci que selon les pays, les cultures, peut-être aussi selon les niveaux de maturité, cette appellation recouvre parfois une notion de moyens, parfois une idée de projet ou de livrable qui serait porteur de sa propre finalité : faire un projet d’architecture d’entreprise.

J’ai personnellement défendu le point de vue qu’il existe une pratique de l’architecture d’entreprise, vu comme un ensemble de techniques de modélisation de l’entreprise et de ses ressources (en particulier informatiques), et qu’il convient d’en définir le bon usage, au regard de deux des préoccupations majeures des DSI : planifier l’évolution du SI, faire des cahiers des charges pour maitriser les développements relatifs. C’est d’ailleurs selon cette vision, que l’offre Mega 2009 qui arrive très prochainement sur le marché, a elle-même été structurée.

J’ai trouvé ce débat très intéressant, et j’ai donc décidé de le poursuivre avec vous à l’occasion de l’évènement qu’organise à Paris marcusevans le 19 et 20 mars 2009 autour de ce thème.

Si l’on ne se croise pas le 19 mars dans le contexte de mon intervention, nous continuerons quoi qu’il en soit d’en discuter en aparté.