Mercredi à Paris

01/07/13

Mercredi soir, Maison des Arts et Métiers, l’association CESAMES organise un retour d’expérience sur l’Architecture d’Entreprise et la transformation. Daniel Krob(1) m’invite, j’y participe volontiers. L’Agence Nationale des Fréquences Radio y présente le retour d’expérience de son schéma directeur à 5 ans. Pour poursuivre le débat, une table ronde associe deux autres professionnels de la Société Générale et de la STIME (la DSI du Groupe des Mousquetaires). Les échanges m’intéressent et m’inspirent quelques remarques que je me propose de partager avec vous.

D’abord je pense qu’il faut se débarrasser une fois pour toute du principe de séparation du système opérant et du système d’information. De manière intensive depuis le déploiement du Web 2.0, la transition numérique a rendu le système d’information opérant. Il opère le flux dématérialisé, le traite, le transforme, l’exécute,  parfois de bout en bout.  Le mécanisme de création de valeur qu’il exécute est tout aussi opérationnel que celui nécessitant l’intervention humaine. L’e-commerce et l’e-ticketing sont deux exemples qui me viennent immédiatement en tête. Il y en a bien d’autres. La transition numérique est ici un important levier de transformation, en particulier vis-à-vis du capital humain. Elle redéfinit la contribution de l’homme à la création de valeur dans de nouveaux business modèles. Dans ces conditions la résistance au changement doit être appréhendée comme une défense naturelle. George Epinette(2) à raison je crois, de rappeler l’indécence des effets de mode dans ce contexte, et surtout que « l’Homme doit s’efforcer de rester maitre des effets de sa pensée, dans une échelle de temps qui s’est considérablement raccourcie ». Limiter ces projets à leur dimension technologique serait une erreur, tant leur impact socio-économique est prédominant. A la DSI, c’est une compétence clé de l’architecte si cette Direction souhaite conserver le leadership de ces projets.

Faire évoluer le patrimoine applicatif de l’Entreprise, en fonction d’objectifs ou de contraintes de modernisation, relève en revanche d’une autre nature de transformation. L’objectif principal de rationalisation technologique, est bien couvert par les techniques d’architecture dont les professionnels font la promotion aujourd’hui. En effet, inscrire cette évolution en regard de repères métiers stable à l’horizon du cycle de vie des technologies ou des réglementations est une bonne pratique de transformation du SI. C’est l’apport principal des pratiques d’urbanisation. C’est aussi la compétence la plus courante des architectes.

Je ne suis donc pas surpris que la soirée se termine sur le besoin de prendre le temps de définir le métier d’architecte, quand bien même ce vocabulaire a déjà envahi l’espace médiatique dédié! En revanche, je m’étonne en aparté que selon l’ensemble des professionnels réunis ce soir-là, la crédibilité de l’Architecte résiderait principalement dans le fait de ne jamais dire : ni qu’il est Architecte d’Entreprise, ni qu’il fait de l’Architecture. Rare sont les métiers me semble-t-il qui ont autant de pudeur à parler d’eux …

(1) Président fondateur de l’association CESAMES, Professeur à l’Ecole Polytechnique, responsable de la chaire d’Architecture Systèmes

(2) Directeur de l’Organisation et des Systèmes d’Information du Groupement des Mousquetaires, trésorier et administrateur du CIGREF, membre du bureau de l’AE-SCM en charge de la commission CL

You said Architectes!

08/04/13

Quand on sait que la langue anglaise recèle plus de mots que la langue française, et quatre fois plus d’adjectifs,  on se demande si elle ne pourrait pas voler au secours de la définition du métier d’Architecte d’Entreprise. J’avoue que je m’agace parfois d’entendre des professionnels s’affronter sur un contenu légitimement différent, au seul prétexte qu’ils l’ont désigné du même nom.

S’agissant de qualifier les pratiques d’architecture, ce sont des discussions récurrentes dès lors que l’on oublie de préciser leur domaine d’application et la finalité de leur mise en œuvre. Si l’on rajoute à cela la dimension liée aux différents frameworks qui les supportent, la divergence est garantie. Loin de moi la revendication de prétendre à la publication de vérités méthodologiques. Mon objectif se limite ici à une simple volonté de repositionner ces  discussions souvent stériles, au seul niveau du problème à traiter.

Les DSI ont-ils besoin des pratiques de l’architecture pour prendre en main les enjeux de l’excellence et de la gouvernance opérationnelle qui se présentent à eux ? La réponse est incontestablement oui. Ces pratiques doivent-elles répondre aux enjeux de la cartographie, de la gestion d’actifs, de celle des risques ou encore de la transformation ? C’est encore ici un oui sans hésitation. Est-ce que la transformation, selon TOGAF de l’Open Group, pourrait être une pratique d’Architecture d’Entreprise plus légitime que la vision capacitaire de l’OMG au service de la Business Architecture ? Je crois que chercher à répondre à ce type de question est strictement inutile. Ce débat dessert la valeur des approches proposées et en éloigne les professionnels à qui on les destine et qui en ont certainement besoin.

Pour argumenter ce point de vue, et dans l’espace de cet aparté, je vous propose un article plus détaillé sur ce thème. J’espère qu’il contribuera à convaincre les DSI des différents enjeux qui se présentent à eux, et qu’il rassurera les différentes « communautés méthodologiques » sur leur contribution collective à la valeur des pratiques d’architecture. Je vous souhaite une bonne lecture et lirai vos commentaires avec intérêt dans la perspective de la poursuite de cet échange.

Lire l’article : Le(s) Métier(s) d’Architecte(s)

DSI, un métier comme les autres ?

08/02/13

Il y a quelques jours, j’assumais avec vous le deuil de mes vinyles, et je reléguais mes CDs au cimetière des objets morts en bonne santé.  Il semble même que l’industrie se soit donné un droit à leur euthanasie programmée, ce que la presse dénonce férocement. « Objet inanimé avez-vous donc une âme ?… ». Mais que dirait Lamartine, s’il lisait les études du Cigref qui confirment que la durée moyenne d’un poste de DSI est d’environ deux ans ? C’est une interrogation que partage en tout cas Michel Volle sur son blog. Je vous renvoie à l’analyse qu’il fait avec Philippe Rosé de la relation DG DSI.

Pour ma part, je pense qu’il est grand temps de dénoncer l’ingratitude de l’entreprise vis-à-vis de son DSI. Ce n’est d’ailleurs pas une spécificité française puisque les lignes de CV se multiplient à l’identique chez leurs confrères anglo-saxons. Quelle image renverrait aux salariés l’entreprise qui changerait de DRH tous les deux ans ? Que penseraient les marchés de celles qui remplaceraient le DAF selon un rituel identique ? Les responsables de procédés dans l’industrie ou les laboratoires auront-ils 20 employeurs en une carrière ?

Quand on connait la croissance de la part d’investissement et des risques que l’informatique représente dans l’économie de l’entreprise,  il est pour le moins surprenant d’en asseoir le responsable sur une chaise musicale ! Dans ce contexte et faute d’un horizon suffisant, la fonction informatique a pris du retard dans ses pratiques de gouvernance, notamment au service de la transformation. Le droit du travail ou les référentiels comptables n’imposent-ils pas des audits réguliers, des certifications, des règles ?

J’ai eu la chance d’assister à plusieurs reprises à de brillants exposés de patrons de grandes organisations. Les ressources financières comme les ressources humaines sont toujours présentées comme des leviers de développement. En revanche, s’agissant d’informatique, comment valoriser l’entreprise quand on en ignore le patrimoine ? Comment introduire l’informatique comme un levier de développement quand on ne dispose que d’une idée sommaire de son architecture et de son déploiement ? Comment justifier l’existence de parfois 30 instances différentes du même ERP ou l’ignorance simple de l’utilité d’une partie des applications déployées ?

Pourtant les bonnes pratiques existent, elles font de la DSI une direction comme les autres, avec un besoin d’optimisation des actifs gérés et de leur déploiement dans l’organisation. Je mets en aparté à votre disposition le livre blanc que j’ai produit sur cet aspect de l’excellence opérationnelle, sujet  qui relève incontestablement  des préoccupations des Directions Générales.

De nouveaux enjeux de gouvernance

13/09/12

Depuis plus de trente ans, le patrimoine informatique des grandes organisations ne cesse de s’accroître au fur et à mesure de leur développement. Deux dimensions complémentaires président à cette évolution : d’une part les besoins informatiques croissants des différents métiers, et d’autre part l’explosion des technologies. Ces évolutions associées aux conséquences de la mondialisation, créent de nouveaux enjeux d’optimisation et de rationalisation du patrimoine géré par les Directions Informatiques.

Ainsi, aux enjeux d’optimisation de l’architecture du système d’information, viennent aujourd’hui s’ajouter ceux de son déploiement dans les opérations. Nombreuses sont les entreprises qui affirment qu’un progiciel identique pour une fonction métier et pour l’ensemble des filiales, était un choix d’architecture optimum, aujourd’hui encore indiscutable. Tout aussi nombreuses sont celles qui confessent qu’un déploiement mal maîtrisé, génère in fine une hétérogénéité dans le portefeuille applicatif déployé (paramétrages, version de soft ou de systèmes, …) qui entame significativement les gains associés à la refonte de l’architecture.

Souvent, de nombreuses applica­tions sont redondantes, d’autres sous-utilisées, voire obsolètes ; d’autres encore, réputées identiques, sont finalement spécifiquement configurées ou déployées…. Au-delà des coûts additionnels de maintenance, la mauvaise maîtrise du parc applicatif rend le système d’information particulière­ment vulnérable, en pénalisant sa nécessaire évolution. Ces enjeux d’économie et d’optimisation, ont atteint des niveaux tels, qu’ils constituent des leviers de retour sur investissement pour la mise en place d’une pratique de gouvernance des Directions Informatiques spécifiquement dédiée à ce sujet.

Ainsi voit-on émerger une nouvelle génération de solutions d’Application Portfolio Management, capables d’analyses multicritères du portefeuille applicatif, compatibles avec la complexité réelle des situations de déploiement d’aujourd’hui. Ces solutions permettent de disposer d’une vision claire et exhaustive de l’ensemble des composants déployés (leur coût, leur contribution à la performance de l’entreprise), et de qualifier les enjeux de rationalisation. Elles permettent de construire des scénarios d’évolutions du parc qui tiennent compte des contraintes de budget et de continuité de services de chaque opération.

Au regard des enjeux associés, mettre en place ces pratiques d’APM au sein des Directions informatiques est une urgence. Cette priorité n’a d’ailleurs pas échappé au Directeurs informatiques puisque 60% d’entre eux l’ont positionnée au premier rang de leurs préoccupations dans une étude récente de Forrester.

Téléchargez le livre blanc sur ce sujet “Application Portfolio Management : un instrument de gouvernance pour la DSI”

L’Europe, un projet d’Architecture Système ?

21/08/12

44013673_9808484Trois semaines de congés. Voilà enfin les quelques heures qui me manquaient pour venir à bout du ‘pavé’ de Catherine Nay : l’impétueux, que mon aller-retour récent à Washington ne m’avait pas permis d’achever. Je le lis comme une longue chronique qui décrit en séquence les faits marquants du quinquennat de Nicolas Sarkozy depuis la conquête du pouvoir jusqu’au printemps dernier.

Le propos de ce billet ne consiste évidemment pas à partager avec vous une opinion politique. Si je fais référence à cet ouvrage, c’est que je suis frappé par l’importante complexité du système économique mondial décrit, et en particulier de son sous-système Européen, en regard de l’extrême faiblesse de celui de sa gouvernance. L’absence même de gouvernement Européen et de constitution proposant un ensemble cohérent et réaliste de règles, relègue la gouvernance politique de l’Europe à un strict problème de personnes, pire de personnalité et de volonté (bonne ou mauvaise) de quelques protagonistes clés. Celui qui succéda à Nicolas Sarkozy à la présidence tournante du conseil Européen, n’est autre que Vaclav Klaus, le président de la République Tchèque, officiellement le plus anti-européen de l’union…

En découvrant les détails des moments les plus critiques en Europe de la crise financière et de celle de la dette, j’avais encore en tête la dernière réunion plénière de l’association CESAMES dédiée à la fiabilité et la gestion des risques des systèmes complexes. A cette occasion, quelques catastrophes, dont celle de Tchernobyl, sont analysées et Antoine Rauzy, brillant spécialiste, rappelle la valeur des modèles d’architecture au service de la gouvernance et de l’analyse de la fiabilité des systèmes. Alors, en constatant que l’Europe serait censée se construire d’elle-même, sans réel architecte et par juxtaposition de principes souvent électoralistes de subsidiarité, je suis devenu presque inquiet. J’ai sauté sur le bouquin d’Alain Minc : un petit coin de paradis, qui benchmarke tous les indicateurs clés de l’Europe vis-à-vis des Etats-Unis d’Amérique. Ouf ! L’Europe serait la plus performante des places économiques dans toutes les catégories du jeu… à condition qu’elle soit gouvernée en tant que telle, en particulier sur ses grands enjeux Sociétaux.

Je me demande donc, si quelques sciences ‘dures’, et en particulier la capacité d’analyse systémique, ne vont pas devoir s’afficher d’avantage dans le discours politique de nos dirigeants et de leurs conseils. J’y vois l’espoir que les promesses d’aujourd’hui aient une chance de réalisation durable dans l’avenir. Lors de l’échange avec Antoine Rauzy, le juste équilibre entre les sciences humaines avec celles de l’ingénieur pour la modélisation de la fiabilité des systèmes faisait évidemment parti du débat. L’avenir de l’Europe pourrait-il dépendre de la mise en place d’un véritable cabinet d’Architecture ? Voilà en tout cas une question en aparté qui laisse entrevoir toute la valeur de nos pratiques et des méthodologies associées.

Second Life

25/05/12

Loin de moi l’idée de téléporter les Directeurs Informatiques dans un monde virtuel où leur avatar prendrait du bon temps professionnel. Un monde où ils siègeraient au comité de direction aux côtés de l’avatar du Directeur Financier. Où l’on entendrait que l’informatique a des contraintes et où l’on écouterait les recommandations des professionnels qui s’en occupent. Enfin, un monde où ils pourraient alerter sur le coût et la difficulté probable de certains projets dès leur lancement. Mon questionnement du moment, et le titre qui s’y rapporte, porte sur l’analyse des éléments remarquables de la profession de DSI d’aujourd’hui vis-à-vis des préoccupations d’hier. La deuxième vie du DSI au sens de l’évolution de son métier et non d’une double vie, qu’il pourrait avoir en parallèle.

Je partage souvent ce questionnement avec mon ami Eric Boulay, et nous convergeons sur l’idée qu’aujourd’hui, un DSI fort et utile à sa société, est celui qui à tout moment peut qualifier la capacité de changement de son entreprise. Nous nous accordons finalement sur le fait que la contribution du DSI aux enjeux de la transformation pourrait même être le principal challenge d’une DSI moderne. Pourtant à y regarder de plus près, j’ai bien l’impression que les DSI connaissent cet enjeu depuis longtemps, mais que ce qui est plus récent, c’est la reconnaissance qu’il ne peut être adressé sans un certain niveau d’outillage. Y a-t-il un DRH qui puisse analyser la capacité d’internationalisation ou de co-développement de sa société sans l’aide de son outil de gestion des ressources humaines ? Il y trouvera les profils de ses collaborateurs, leur mobilité, leur niveau de langue, …. selon des évaluations précises et datées probablement issues des entretiens annuels. Y-a-t-il un directeur financier qui appuierait une opération d’investissement, sans l’aides des outils de la comptabilité et du contrôle de gestion ?

S’agissant de l’outillage des DSI, et au-delà des solutions de productivité pour les activités d’études, développement, ou pour la production, il est d’actualité de reconnaître que le DSI, dans sa fonction de manager, a aussi besoin d’outil de gestion des assets informatiques dont il a la responsabilité. Il s’agit parfois de plusieurs milliers d’applications, dans des dizaines de pays, portés par des technologies variées, désormais en partie dans les nuages, caractérisées par des modèle de coûts et risques complexes… Sans inventaire précis, sans évaluations et caractérisation à jour, il faudrait qu’un DSI puisse par exemple s’engager sur une économie du coût du portefeuille applicatif ? Il faudrait qu’il puisse garantir la capacité d’internalisation/externalisation de telles ou telles activités. Il faudrait qu’il puisse garantir la continuité de service a priori en cas de désastre majeur. Comment pourrait-il le faire sans outils ?

Le portfolio management et en particulier l’application portfolio management (l’APM) s’impose comme l’outil support des responsabilités de management des directeurs informatique. Il recapitalise l’effort d’inventaire du patrimoine informatique réalisé à l’occasion d’initiatives d’architecture (cartographie) dans un moteur de scénarisation de la transformation. C’est l’outil d’aide à la décision, au service de ce qui pourrait bien être la seconde vie des DSI : instruire et arbitrer la composante opérationnelle des projets de transformation.

Vous avez dit bon sens …

25/10/11

Chaque année la période d’automne est riche de quelques belles conférences et réunions de professionnels. Ce fut le cas ces dernières semaines, où les pratiques d’Architecture d’Entreprise furent de nouveau au cœur des préoccupations des directions métiers et de leurs fonctions support. J’ai participé à ces échanges avec toujours autant de plaisir, même si certains me font douter de la lisibilité de la proposition de valeur pour les clients à qui l’on destine de telles pratiques.

Si l’on accepte l’idée d’organiser l’Architecture systèmes selon trois thèmes complémentaires : la modélisation, la transformation et la gouvernance, la capacité à décrire le système à inventer, à transformer ou à piloter s’impose comme la pratique de base. Dans tous les domaines, et en particulier scientifique, c’est toujours à partir de la juste représentation du système -son modèle- que l’on déploie les démarches d’optimisation ou de remédiation. C’est en cela que les mathématiques ont servi la physique ou la génétique la médecine par exemple.

Au-delà d’un discours réputé convenu, chacun d’entre nous s’accordera sur l’évolution de la complexité de l’entreprise : plus grands marchés, produits et services plus sophistiqués, augmentation de la fréquence de renouvellement de l’offre, environnement règlementaire beaucoup plus contraignant…. Dans ce contexte, et c’est finalement l’objet de mon interrogation du moment, comment peut-on imaginer que les approches de l’optimisation de l’entreprise deviennent de plus en plus simples et, qu’à contre-sens de l’histoire, elles puissent s’affranchir de toute pratique de modélisation ? Cette fausse promesse va jusqu’à faire du seul bon sens la science de la transformation ! Pour passer de Franz Reichelt à Yves Rossy il y a d’abord une approche plus rigoureuse de la complexité des phénomènes physiques.

Avec le retour programmé à plus d’économie réelle profitable dans les pays développés, il est suicidaire de promouvoir la simplicité des approches de la transformation des organisations. C’est une science de l’ingénieur et il est urgent que les meilleurs d’entre eux la pratiquent dans l’exercice d’un pouvoir complémentaire à celui des financiers. Puisse cet aparté contribuer à remettre quelques priorités dans le bon sens et avoir convaincu des talents que l’économie réelle a besoin d’eux !

Plus d’intégration, c’est plus d’architecture

28/07/11

En parcourant la liste des inscrits à la conférence CDSM (Complex System Design Management) organisée par CESAMES, je partageais récemment avec Daniel Krob (1) sa satisfaction du succès annoncé pour cette édition de décembre 2011. En particulier, nous étions interpelés non seulement par le nombre de participants déjà inscrits, mais surtout par l’engouement massif des ingénieurs de bureaux d’études et des industriels manufacturiers. Personnellement, j’y vois le signe d’un intérêt croissant de ces ‘autres concepteurs de systèmes’ pour les pratiques d’architecture et les langages de modélisation, pourtant nés dans la communauté des concepteurs de systèmes d’information. Voici d’ailleurs le point de vue de Jean François Bigey (2) que j’interrogeais sur ce sujet.

« L’acquisition de Telvent par Schneider Electric symbolise le rapprochement de l’informatique de gestion et de l’informatique temps réelle. Par cette intégration verticale, Jean-Pascal Tricoire renforce sa position sur le segment prometteur du « Smart Grid » et me conforte dans mon ressenti du rapprochement de ces deux mondes. C’est un phénomène encore nouveau mais d’avenir. Ainsi, l’ancien compteur électrique analogique, base de la facturation, devient numérique et s’enrichi de services temps réels comme le contrôle dynamique à distance des appareils électriques. »

Ce qui caractérise le plus l’évolution des approches d’architecture de systèmes, c’est probablement l’évolution de leur décomposition en sous-systèmes. On ne peut plus aujourd’hui restreindre la valeur fonctionnelle d’un sous-système à la nature des ressources qu’il met en œuvre. Ainsi l’intelligence ou l’expérience par exemple ne sont plus une compétence exclusive des ressources humaines, mais peuvent être proposées par le logiciel. De même, certains apports fonctionnels hier associés au logiciel, relèvent aujourd’hui des ressources d’infrastructures. La mise en œuvre des principes de la systémique et des techniques de modélisation associées, fondement des pratiques d’architecture, s’est adaptée. C’est en particulier ce qu’apportent les approches par l’architecture des services et les possibilités d’un langage tel qu’UML2.

En tout état de cause, on peut s’attendre à de belles conférences en décembre et, je l’espère, à d’intéressants échanges entre la communauté des professionnels des systèmes d’information et celle des ingénieurs de bureaux d’études industriels.

(1) Daniel Krob est président de l’association CESAMES
(2) Jean-François Bigey est Directeur Conseil de MEGA, responsable de la Business Unit Energie, Utilities et Transport

« You should walk before running »

24/06/11

Surenchère sur la formulation de la vision, concours du meilleur slogan, inflation systématique du numéro de génération et condamnation sans appel de toute pratique imputable à une précédente. Voilà parfois à quoi ressemble un échange avec les ‘hyper spécialistes’ de l’Architecture d’Entreprise.

Comme si la réelle difficulté à mettre en œuvre sa proposition de valeur était exclusivement imputable à l’obsolescence permanente de la science qui la supporte. C’est donc sans la moindre hésitation qu’il faudrait opposer Dédale ou Michel-Ange à Jean-Paul Viguier. On oublierait que, comme tous les architectes et quel que soit leur talent, ils partagent à travers le temps, la maitrise de la représentation des ouvrages à construire. Cette capacité constitue le socle scientifique des pratiques d’Architecture quel qu’en soit le domaine d’application : la modélisation. Comme les mathématiques pour appréhender des phénomènes physiques complexes, l’architecture d’entreprise est d’abord une pratique de la modélisation d’entreprise au service des projets de transformation et de pilotage.

On est ici bien davantage dans une séquence d’enjeux successifs que dans une opposition générationnelle. Plus on va chercher de nouveaux enjeux de simulation au titre des pratiques d’architecture d’entreprise, plus la qualité du modèle sous-jacent et sa mathématique se révèlent comme des fondamentaux. La mise au point de cadres d’architecture puissants permettant d’appréhender la complexité des systèmes auxquels nous sommes confrontés constitue une modernité permanente. Les travaux de ses dernières années sur les Frameworks défense et sécurité en sont une bonne illustration.

« Le monde de demain sera d’abord virtuel » dit Bernard Charlès(1). Les professionnels du management, de l’organisation, de l’informatique ou des bureaux d’études industriels qui travaillent à cette vision sont au cœur de ces nouvelles sciences de l’ingénieur. ‘Marcher avant de courir’, comme disent nos amis Américains, c’est considérer la puissance de la modélisation systémique comme le fondement des pratiques d’architecture. C’est en tout état de cause le parti pris de cet aparté.

(1) Bernard Charlès est Directeur Général de Dassault System

« Serious Gaming »

10/05/11

Voilà un titre bien contradictoire, tel que me le faisait remarquer un professionnel de l’industrie de la défense, en même temps qu’il m’expliquait ce nouveau concept. “Jouer sérieusement”, c’est utiliser les techniques du jeu vidéo pour simuler, dans un mode réaliste, des systèmes ou des situations actuelles ou futures du monde réel.

Depuis nos domaines d’activités respectifs, nos points de vue convergeaient rapidement sur le fait que le monde de demain serait d’abord virtuel. La complexité et le coût croissant des systèmes que l’homme met en œuvre, associés à l’augmentation de son aversion aux risques, imposent une capacité de simulation préalable à toute implémentation. Il n’est de capacité de simulation qui ne soit fondée sur une capacité de modélisation du système à simuler. De la qualité du modèle dépendra évidemment la qualité de la simulation et donc finalement la qualité de la couverture du risque.

Souvent associées à une spécificité de la culture française, les sciences et les techniques de la modélisation se développent partout dans le monde, comme le support majeur des projets de conception et de transformation de systèmes. Ainsi peut-on voir émerger aux quatre coins du nouveau monde communautaire, des cadres d’architecture dédiés à des projets dont la nature varie de la conception de systèmes industriels, à la transformation ou à la gouvernance d’entreprise.

Compte tenu des enjeux associés à de tels projets, il serait erroné de considérer la mise en œuvre de cadres d’architecture fondés sur de bonnes pratiques de modélisation comme un luxe divertissant. Bien au contraire, c’est aujourd’hui une science de l’ingénieur dont l’usage justifie la plus grande rigueur et le plus grand sérieux. Ne nous privons pas néanmoins du plaisir de sa mise en œuvre, puisse cet Aparté vous en donner envie !