DSI, un métier comme les autres ?

08/02/13

Il y a quelques jours, j’assumais avec vous le deuil de mes vinyles, et je reléguais mes CDs au cimetière des objets morts en bonne santé.  Il semble même que l’industrie se soit donné un droit à leur euthanasie programmée, ce que la presse dénonce férocement. « Objet inanimé avez-vous donc une âme ?… ». Mais que dirait Lamartine, s’il lisait les études du Cigref qui confirment que la durée moyenne d’un poste de DSI est d’environ deux ans ? C’est une interrogation que partage en tout cas Michel Volle sur son blog. Je vous renvoie à l’analyse qu’il fait avec Philippe Rosé de la relation DG DSI.

Pour ma part, je pense qu’il est grand temps de dénoncer l’ingratitude de l’entreprise vis-à-vis de son DSI. Ce n’est d’ailleurs pas une spécificité française puisque les lignes de CV se multiplient à l’identique chez leurs confrères anglo-saxons. Quelle image renverrait aux salariés l’entreprise qui changerait de DRH tous les deux ans ? Que penseraient les marchés de celles qui remplaceraient le DAF selon un rituel identique ? Les responsables de procédés dans l’industrie ou les laboratoires auront-ils 20 employeurs en une carrière ?

Quand on connait la croissance de la part d’investissement et des risques que l’informatique représente dans l’économie de l’entreprise,  il est pour le moins surprenant d’en asseoir le responsable sur une chaise musicale ! Dans ce contexte et faute d’un horizon suffisant, la fonction informatique a pris du retard dans ses pratiques de gouvernance, notamment au service de la transformation. Le droit du travail ou les référentiels comptables n’imposent-ils pas des audits réguliers, des certifications, des règles ?

J’ai eu la chance d’assister à plusieurs reprises à de brillants exposés de patrons de grandes organisations. Les ressources financières comme les ressources humaines sont toujours présentées comme des leviers de développement. En revanche, s’agissant d’informatique, comment valoriser l’entreprise quand on en ignore le patrimoine ? Comment introduire l’informatique comme un levier de développement quand on ne dispose que d’une idée sommaire de son architecture et de son déploiement ? Comment justifier l’existence de parfois 30 instances différentes du même ERP ou l’ignorance simple de l’utilité d’une partie des applications déployées ?

Pourtant les bonnes pratiques existent, elles font de la DSI une direction comme les autres, avec un besoin d’optimisation des actifs gérés et de leur déploiement dans l’organisation. Je mets en aparté à votre disposition le livre blanc que j’ai produit sur cet aspect de l’excellence opérationnelle, sujet  qui relève incontestablement  des préoccupations des Directions Générales.

De nouveaux enjeux de gouvernance

13/09/12

Depuis plus de trente ans, le patrimoine informatique des grandes organisations ne cesse de s’accroître au fur et à mesure de leur développement. Deux dimensions complémentaires président à cette évolution : d’une part les besoins informatiques croissants des différents métiers, et d’autre part l’explosion des technologies. Ces évolutions associées aux conséquences de la mondialisation, créent de nouveaux enjeux d’optimisation et de rationalisation du patrimoine géré par les Directions Informatiques.

Ainsi, aux enjeux d’optimisation de l’architecture du système d’information, viennent aujourd’hui s’ajouter ceux de son déploiement dans les opérations. Nombreuses sont les entreprises qui affirment qu’un progiciel identique pour une fonction métier et pour l’ensemble des filiales, était un choix d’architecture optimum, aujourd’hui encore indiscutable. Tout aussi nombreuses sont celles qui confessent qu’un déploiement mal maîtrisé, génère in fine une hétérogénéité dans le portefeuille applicatif déployé (paramétrages, version de soft ou de systèmes, …) qui entame significativement les gains associés à la refonte de l’architecture.

Souvent, de nombreuses applica­tions sont redondantes, d’autres sous-utilisées, voire obsolètes ; d’autres encore, réputées identiques, sont finalement spécifiquement configurées ou déployées…. Au-delà des coûts additionnels de maintenance, la mauvaise maîtrise du parc applicatif rend le système d’information particulière­ment vulnérable, en pénalisant sa nécessaire évolution. Ces enjeux d’économie et d’optimisation, ont atteint des niveaux tels, qu’ils constituent des leviers de retour sur investissement pour la mise en place d’une pratique de gouvernance des Directions Informatiques spécifiquement dédiée à ce sujet.

Ainsi voit-on émerger une nouvelle génération de solutions d’Application Portfolio Management, capables d’analyses multicritères du portefeuille applicatif, compatibles avec la complexité réelle des situations de déploiement d’aujourd’hui. Ces solutions permettent de disposer d’une vision claire et exhaustive de l’ensemble des composants déployés (leur coût, leur contribution à la performance de l’entreprise), et de qualifier les enjeux de rationalisation. Elles permettent de construire des scénarios d’évolutions du parc qui tiennent compte des contraintes de budget et de continuité de services de chaque opération.

Au regard des enjeux associés, mettre en place ces pratiques d’APM au sein des Directions informatiques est une urgence. Cette priorité n’a d’ailleurs pas échappé au Directeurs informatiques puisque 60% d’entre eux l’ont positionnée au premier rang de leurs préoccupations dans une étude récente de Forrester.

Téléchargez le livre blanc sur ce sujet “Application Portfolio Management : un instrument de gouvernance pour la DSI”