François Tabourot

Quelques semaines depuis début septembre, durant lesquelles j’ai rencontré de nombreux directeurs des systèmes d’information. J’essaie de faire une synthèse et je suis partagé entre l’idée que leur métier n’a plus rien à voir avec ce qu’il était il y a seulement 10 ans et l’implacable constat que certains fondamentaux sont irrémédiablement les mêmes.

Dans le camp des changements, il y a bien sûr le contexte général de la mondialisation, l’accélération du temps, la révolution technologique et toutes les complexités associées. Au premier rang des fondamentaux, s’affiche la question centrale : comment fournir à l’entreprise des applications qui correspondent à ses besoins ? Question de la première heure, qui revient par la fenêtre à chaque fois qu’on la sort par la porte !

Je regarde, j’analyse et je suis bien obligé de me dire que sur le thème de l’expression de besoins on est toujours dans la même difficulté de dialogue entre l’utilisateur et son assistance à maîtrise d’ouvrage ; le développeur et son assistance à maîtrise d’œuvre et depuis quelques années l’architecte ou l’urbaniste garant de la meilleure réutilisation du legacy.
On invente de nouvelles méthodes ou de nouvelles responsabilités, mais au fond, on ne fait que faire du pousse-pousse en essayant de déporter ou de diluer la responsabilité du sujet récurent : quelqu’un doit dire ce qu’il faut faire, un autre comment le faire  et un troisième s’engager à le faire.

Dans l’intimité de cet aparté, je voudrai partager avec vous la conviction que si l’évolution des méthodes, en particulier de modélisation, accompagne celle de la complexité des projets informatiques, elles ne pourront jamais compenser le talent des professionnels garant de leur réussite. Il y a là un véritable enjeu de reprofessionnalisation de ces métiers, et j’espère que le marché de l’emploi laisse quelques visionnaires dans ce vaste domaine de la maîtrise d’ouvrage, que l’histoire proche reconnaitra sans doute comme une pratique de développement durable de nos grandes organisations. Pour que cette prédiction se réalise, c’est un message qui devra sortir de cet aparté…

Parmi les différents sujets, qui créent aujourd’hui les conditions du débat sur le marché, figure en bonne position la réflexion sur les pratiques de gouvernance d’entreprise et en particulier le pilotage et les tableaux de bord associés. En réfléchissant à partager avec vous un point de vue sur ce sujet, il me revient immanquablement en mémoire l’une de mes belles rencontres avec Louis Gallois* à l’occasion d’un contrat de conseil au sein de l’entreprise qu’il dirigeait à l’époque. Je ne pense pas trahir sa réponse en rapportant ici qu’il m’expliquait ne pouvoir piloter son entreprise que sur la base d’un «assemblage de faits marquants», remontées par le management, et qu’il s’attachait à rendre cohérents pour élaborer une vision lui permettant de décider des priorités. Au même moment, la réflexion sur l’offre de tableaux de bord, souvent confiée à des directeur financiers, était réduite à sa difficulté technologique ; leur contenu ayant explicitement pour but de mécaniser la prise de décision à partir de critères réputés strictement objectifs.

Seulement quelques années après, les choses ont peu changées, il y a toujours d’un coté la culture de l’absolu déterminisme, qui laisse à penser que celui qui élabore mathématiquement les conditions de la prise de décision, vaut plus que celui qui la prend, et de l’autre, des entrepreneurs ou des visionnaires, dont la quête permanente consiste à nourrir et éclairer leurs intuitions avec des sentiments ou des opinions. Si pour parler de tableaux de bord stratégiques et de prise de décision, il faut choisir un camp, alors je serais au coté des intuitifs. Avec eux je partage la conviction que si la gouvernance, à quelque niveau que ce soit, pouvait se réduire à une suite objective d’inférences pondérées, l’humanité n’aurait probablement pas connu la même évolution.

Alors, dans l’entreprise, si la prise de décision opérationnelle n’est pas déterministe, si elle n’est que rarement fondée sur des données objectives, de quoi a-t-elle besoin pour avoir un sens managérial ?
Elle a tout simplement besoin du point de vue de ceux qui sont ou seront chargés de la mettre en œuvre. S’ils n’y croient pas, il y a peu de chance que cette, peut-être, bonne décision ait un bon résultat, de même que si on leur demande, il y a une bonne probabilité qu’ils aient quelques idées de terrain qui conduisent à prendre de bonnes décisions. Dans ce domaine donc et dans le contexte actuel où l’on cherche à tout prix le retour sur investissement comme unique critère de priorisation des projets, la technique de questionnaires, d’enquêtes et d’auto-évaluation émerge comme une pratique simple et pragmatique d’élaboration de tableaux de bord de pilotage.

Longtemps réservée au monde des communicants et du marketing, l’enquête d’opinion sera demain un outil du management. Elle fait déjà partie des pratiques de l’audit et du contrôle interne, et va s’imposer comme l’un des outils les plus pragmatiques du Portfolio Management et du Product Life cycle Management. L’entreprise d’aujourd’hui s’exprime dans un mode collaboratif, et l’auto-évaluation en est l’un des supports.

Si comme moi, vous partagez cette opinion notre échange dépassera certainement celui de cet Aparté.

*Louis Gallois est Président Exécutif de EADS

En parcourant la revue « Décideurs », j’y ai trouvé dans le dossier stratégie et corporate finance, un grand article de Jean-Aymon Massie, le président de l’association française de gouvernement d’entreprise, sur l’enchainement probable des phases de la crise que nous traversons.

Après un développement sur un fond d’analyse macro économique, il conclut en disant : « Assurément nous allons construire un monde meilleur, marqué par le retour du long terme dans la définition des stratégies d’entreprises […], le respect des principes de gouvernance et de développement durable ».

J’aime cette idée de la corrélation du temps et de la qualité de la gouvernance, avec le principe de création (durable) de valeur. Lorsque l’on consacre sa carrière à réfléchir aux leviers d’améliorations opérationnels du fonctionnement des grandes organisations, cette corrélation est porteuse de sens et de reconnaissance. En effet, il est satisfaisant de penser que ce sont principalement les entreprises qui tendent à l’excellence et surtout à la maitrise de l’exécution de leurs opérations, qui sont aujourd’hui et demain porteuses de valeur pour l’ensemble des parties prenantes, y compris les actionnaires.

Quand on a partagé avec André Leynaud*, l’idée que la stratégie de mise en œuvre d’un produit sur son marché, pouvait procurer un avantage concurrentiel supérieur à celui porté par le produit lui-même, on se surprend à trouver du bon à cette crise ! Quand on a eu du mal à comprendre comment des sociétés de la bulle internet au business model douteux, avaient enrichi leurs actionnaires presque en même temps qu’elles rendaient leurs salariés au marché du travail, on se dit intuitivement que l’économie retrouve tout simplement du bon sens, en même temps qu’elle va demander beaucoup d’intelligence et de précision.

Fabriquer durablement de la richesse avec des opérations, c’est effectivement comme le prédit Jean-Aymon Massie, certainement plus long et plus contraignant. Depuis de nombreuses années, beaucoup d’initiatives ont servi cet objectif : la théorie du juste à temps et des flux tendus, celle de la qualité totale, de l’activity base costing, ou de l’amélioration permanente. Malgré le talent incontestable de certains de leurs promoteurs, elles sont finalement restées dans l’ombre des trésors de la spéculation financière.

Mais en 2009, quand s’estompe l’espoir de rentabilité rapide de mécanismes strictement financiers, au profit de la qualité de l’exécution des opérations, c’est un changement de paradigme qui s’impose aux dirigeants des grandes organisations. Les Directeurs qui doivent compter demain, au moins autant que le Directeur Financier, c’est ceux qu’André Leynaud appelait « les chefs d’orchestre du progrès », le patron de la qualité ou de l’amélioration permanente, de l’organisation (et de l’informatique), de la gestion des risques opérationnels, ou d’autres encore. Ceux qui bien souvent ne doivent leur poste qu’à l’intuition coercitive des différents régulateurs, qui sentent depuis quelques années que la performance de l’exécution opérationnelle des entreprises, est elle aussi porteuse d’enjeux macro économiques.

Que vous soyez promoteur de ce point de vue dans votre entreprise ou simplement curieux de tous les leviers d’améliorations opérationnelles possibles, je serai heureux d’échanger avec vous sur la valeur de la gestion des risques opérationnels comme bonne pratique de gouvernance et d’amélioration permanente.

C’est un sujet dont nous reparlerons bientôt, En Aparté.

* André Leynaud fut, l’un des Directeurs associés du Cabinet Bossard Consultants, Président co-fondateur de Gamma International durant 20 ans, qu’il cèda à Sogetti en 1990. Il travaille toujours comme consultant (fondamentalement) indépendant à ce jour.

Je suis tombé il y a quelques jours sur une interview du Prof. Dr. August Wilhelm Scheer retranscrite sur le portail de BPMS info. Réalisé dans le cadre du process world 2008, l’entretien portait évidement sur le management des processus. En synthèse Prof. Dr. Scheer s’étonnait auprès du journaliste que l’on confonde encore les processus informatiques avec les processus métiers, ces derniers ayant pour vocation, l’amélioration du fonctionnement du stricte point de vue organisationnel. Je pense que ce débat est dépassé et depuis plusieurs années déjà.

Evidement en presque 20 ans d’une carrière exclusivement consacrée à la modélisation d’entreprise, j’ai moi aussi partagé et promu ce point de vue. Dans quel contexte ? Dans celui où ce que nous appelions le ‘système opérant’ ; c’est-à-dire l’ensemble des activités qui coopèrent pour élaborer la valeur ajoutée produite par l’entreprise, ne transformait essentiellement que des flux matériels. L’informatique d’alors relevait d’un processus support, et se pensait séquentiellement, à partir de la compréhension des processus métiers (les chaines de valeur), puis de leur organisation. Aujourd’hui la révolution est induite par la généralisation de la dématérialisation des flux. Ainsi le système opérant transforme et enrichit essentiellement de l’information. Le système d’information est passé d’un statut de support à celui d’opérant. L’entreprise fonctionne autour de lui, il est le processus.

Il va donc falloir que l’on s’habitue, et en dehors de tout dogme méthodologique, à voir cohabiter au sein de la description horizontale d’un processus : des opérations physiques qui traitent du flux matériels, et des applications informatiques qui transforment leur image dématérialisée à chaque fois qu’elle existe.

Organisation et Informatique, ne sont que deux visions concomitantes dotées du même niveau de contribution, pour la mise en œuvre des chaines de valeurs de l’entreprise.