Innover pour la performance

19 juin 2015

Associer innovation et technologie est un raccourci que la promesse de l’accélération des ruptures techniques nous fait emprunter régulièrement. Pour des dirigeants, la réflexion sur l’innovation ne prend son sens que dans le contexte de l’augmentation de la performance de l’entreprise. Dans ce domaine, si la réflexion s’est longtemps focalisée sur l’objectif du « faire mieux », elle s’élargie aujourd’hui non seulement à celui du « faire autrement » mais aussi du « faire autre chose ».

Innover pour faire mieux, c’est répondre à des contraintes de compétitivité. Ici l’innovation contribue directement à la productivité et n’engendre que des ruptures marginales vis-à-vis de la proposition de valeur de l’entreprise. Elle s’inscrit dans la continuité des apports de la dématérialisation des flux ainsi que de l’automatisation des tâches. Les générations de technologies successives contribuent à élargir le champ des activités couvertes et diminuer le coût de telles automatisations.

Innover pour faire autrement est la réponse à la disparition d’une partie de la proposition de valeur de l’entreprise. Elle peut résulter d’un changement de comportement de consommation, ou avoir été confisquée par un compétiteur spécialisé. L’innovation est ici pilotée par le besoin de repositionnement de la valeur client. Si la technologie facilite bien souvent la mise en œuvre de la solution, elle n’est pas et ne doit pas être le moteur de la réflexion. Des ruptures de positionnement peuvent apparaitre à cette occasion et générer des besoins de transformation plus ou moins profonds.

Innover pour faire autre chose résulte essentiellement de la disparition d’une partie de son marché, rendant improductifs les assets de l’entreprise associés. Au-delà de l’allégement, la démarche de survie passera nécessairement par une réflexion d’innovation de rupture qui maximise la recapitalisation des assets inutilisés. Ces programmes engendrent évidement d’importantes transformations y compris  humaines. On connait l’exemple de La Poste, mais beaucoup d’autres entreprises de toutes tailles et de tous secteurs, se projettent dans cette réflexion de moyen terme, souvent à la faveur du sens de la responsabilité et de la volonté de son dirigeant.

Quel que soit le niveau de maturité de l’entreprise, savoir appréhender les démarches d’innovation est un levier majeur des leaders. Organiser l’innovation au service des enjeux de la performance est la mission essentielle du cabinet Brighten et de ses consultants. C’est aussi le sens que nous donnons aux projets de transformation des organisations pour ensemble « Making Compagnies Better ».

Laisser une réponse