En aparté - le blog de François Tabourot

Fin du premier trimestre, début du deuxième. C’est une période habituelle où se succèdent conférences, événements et articles. Sur les sujets qui traitent de l’excellence opérationnelle des organisations, les parties prenantes : fournisseurs, entreprises, experts… débattent de la valeur ajoutée des pratiques et des méthodes associées pour conduire les projets qui s’y rapportent.

Ainsi on expose, on compare, on challenge les vertus relatives de l’Application Portfolio Management de l’Architecture d’Entreprise ou de l’urbanisation pilotée par les directions informatiques. On met en balance l’approche processus et le fonctionnement coopératif dans les mains des directions de l’organisation. On expose les apports de l’entreprise communicante et de la révolution du 2.0. Je l’ai d’ailleurs fait moi-même dans mon précédent billet, où avec mon collègue Antoine Damelincourt dans un livre blanc, nous nous sommes efforcés de démontrer la contribution de l’audit interne, à l’augmentation des performances opérationnelles.

De ces débats que j’aime à animer quand l’occasion m’en est donnée, quelques faits marquants méritent d’être partagés. D’abord toutes ces structures et fonctions supports avec leurs méthodologies respectives, s’attachent à démontrer leur contribution à l’augmentation des performances de l’entreprise. C’est ce que disent les Directeurs Informatiques qui s’expriment au CESAMES ou les Directeurs de l’Audit Interne quand ils échangent à l’IFACI par exemple. C’est vrai de leurs équipes, lorsqu’elles comparent les méthodes et les outils mis en œuvre pour conduire les projets.

Mais au-delà de ce premier point de convergence, ce qui m’interpelle par-dessus tout, c’est l’émergence du soutien de la Direction Générale comme la condition de succès du travail de ces structures. Elles exposent et démontrent leurs apports méthodologiques au service des projets d’optimisation et de transformation, mais admettent unanimement que ces démonstrations n’atteignent pas aisément la Direction Générale, qu’il convient toujours de convaincre. Si l’optimisation des opérations et des ressources qu’elles mobilisent n’intéresse que difficilement la Direction Générale, il y a légitimement nature à questionnement sur son rôle et ses missions. D’où mon interrogation initiale. Néanmoins, je reste convaincu que les directions supports, dans l’indispensable exercice de ‘vente’ qui leur incombe, doivent significativement améliorer leur capacité de communication avec leur direction générale.

Avec le retour à plus d’économie réelle, imposé par la crise financière et voulu par l’ensemble des gouvernements dans le monde, la recherche de performances et de position concurrentielle, résulteront de plus en plus de l’optimisation des opérations. Seules des approches rigoureuses et méthodiques permettent d’y parvenir. Gageons que les porteurs de ces savoir-faire sauront mieux communiquer et se faire reconnaitre par leur Direction Générale dans leur capacité d’adresser ces enjeux. Puisse cet Aparté attirer leur attention sur l’urgence de ce point particulier.

L’entreprise s’est progressivement dotée de fonctions supports pour l’accompagner dans l’exécution de ses opérations et prendre en compte l’évolution de son environnement. Les Directions financières d’abord, mais aussi de l’informatique, des ressources humaines, de la qualité, sont parmi les plus connues. Pour toutes celles directement associées aux opérations, elles ont mis au point un corpus méthodologique d’optimisation du fonctionnement de l’organisation (juste à temps, management participatif, qualité totale, approche processus). Au même moment, l’ouverture mondiale et les déséquilibres entre pays ont révélé une autre échelle d’enjeux de restructuration des entreprises (fusions, délocalisation, joint-ventures…), dopés par la dynamique des marchés financier. Ainsi tous les savoir-faire d’optimisation ont été relégués à un second plan au profit de la création de richesses apportée par la gouvernance financière. C’est dans ce contexte qu’est apparu l’audit interne, comme un garde-fou aux risques de dérives associés.

Ce que nous impose la crise financière, le rééquilibrage du monde, et l’augmentation des coûts de l’énergie, c’est le retour aux enjeux de l’optimisation et de l’amélioration continue. Elle fait de la gouvernance financière le juste instrument de développement, et de la gouvernance opérationnelle la pratique de création de valeur durable. C’est la recapitalisation des savoir-faire et du talent des auditeurs au service du retour à l’économie réelle, sur laquelle nous parions aujourd’hui. L’aura acquise au sein de la direction financière, les méthodes précises et systématiques associées à la fonction, la relation privilégiée avec le comité de direction et le conseil d’administration sont leurs principaux atouts pour participer à ce challenge du 21 siècle.

Téléchargez le livre blanc sur ce sujet “L’audit interne au service d’une gouvernance opérationnelle”

C’est étrange ces périodes de fin et de début d’année. On finit par se convaincre de l’existence d’une discontinuité du temps. D’un sas dans lequel on laisse ce qu’il y avait juste avant, à la porte du trente et un décembre, et dont on repart léger à l’ouverture de celle du premier janvier. Alors, dans ces rêves de rupture, je me demande ce qui pourrait s’annoncer comme un changement significatif pour les professionnels que nous sommes en cette nouvelle année 2012.

Finalement, que l’évolution soit continue ou non, c’est la réaction des peuples qui apparaît bien souvent comme un état incrémental de la conscience collective. C’est la crise financière que personne n’avait prévue, bien que résultant d’une dérive continue de la gouvernance financière. C’est les révolutions d’un monde arabe au terme de cinquante années de cruelles dictatures népotiques. C’est la crise énergétique au terme d’une consommation sans discontinuité de réserves pourtant finies. Alors oui, je me demande ce qui s’annonce à cet instant, sous nos yeux, à notre seuil de conscience collective.

En cette période électorale en France, mais aussi aux Etats-Unis, je suis frappé par l’incertitude affichée des conséquences de la variation de tel ou tel paramètre sur l’équilibre du système économique mondial. Les niveaux de complexité, d’interdépendance des mathématiques des systèmes dans lesquels nous évoluons auraient-ils également atteint en 2012 les seuils de capacités de leur ingénierie ?

Ces évolutions, bien réelles dans nos métiers, militent une nouvelle fois pour le retour des meilleurs talents dans les pratiques de l’ingénierie des systèmes et des organisations au service des enjeux de l’excellence opérationnelle. Le déni de complexité est une faute de gouvernance dont les conséquences seront sans commune mesure avec celles induites par les économies réalisées sur de la prestation low cost.

En 2012, nous serons de nouveau à vos côtés pour que la contribution des pratiques d’architecture à l’excellence opérationnelle rencontre la reconnaissance des Directions Générales et pour mobiliser de belles énergies au service de la mise en œuvre des systèmes durables dont le monde a besoin.

C’est avec cette idée que je suis sorti du sas, je la partage volontiers avec vous en vous souhaitant en aparté, une excellente année 2012.