En aparté – le blog de François Tabourot

La semaine dernière se tenait la conférence du club des pilotes de processus. Une journée entière d’immersion dans cet univers d’experts, agrémenté d’un plateau de guest speakers de grande qualité. Le thème de la journée : Processus et travail collaboratif. Rapprocher ces deux thèmes n’est finalement pas si fréquent et je partage bien volontiers avec vous les réflexions que m’ont inspirées les exposés auxquels j’ai assisté.

J’ai fréquemment l’occasion d’échanger avec Serge Perez sur l’évolution des modes d’organisation des entreprises, induite par l’apport des technologies de l’information et de la communication. Il est en particulier usuel, de considérer que le web 2.0 est le support principal des approches collaboratives. Tout un chacun peut ainsi, quelles que soient ses responsabilités, son niveau d’expertise, participer à l’alimentation d’une réflexion commune qui convergera vers l’élaboration d’un point de vue unique. Récemment la très respectueuse Encyclopédie britannique, vient d’ailleurs de reconnaitre la qualité du contenu de Wikipédia, l’encyclopédie communautaire du Web.

De ce point de vue, le collaboratif pourrait s’opposer au processus, si l’on assume que la notion de processement porte en elle-même une idée de séquence. Dans l’industrie automobile par exemple, la mise en place de plateaux communs : ‘études’, ‘méthodes’ et ‘fabrication’ dans les années 80, avait bien pour objectif en réduisant l’effet séquence et les itérations, de réduire le cycle global d’industrialisation. J’ajouterais pour relancer le débat, faut-il présenter le collaboratif comme l’aboutissement du process ?

Je constate comme vous chaque jour que le monde a changé, et que le collaboratif, est plus que jamais une règle de management. C’est même un changement de paradigme vis-à-vis d’une stricte organisation en processus. Néanmoins la juridisation de nos Sociétés, et leur aversion croissante au risque, impose corollairement une définition très claire des responsabilités. Si un véhicule présente un problème, il faudra bien savoir si c’est un problème de conception, de fabrication ou d’assemblage !

En Aparté de la conférence de la semaine passée, je crois donc que collaboratif et processus sont deux réponses distinctes à des problèmes différents et complémentaires qui font la richesse et l’intérêt des pratiques de l’organisation.

Au gré des lectures et des journaux télévisés, l’actualité se remplit de nouvelles affaires de recherche de responsabilités. Laboratoires pharmaceutiques contre tenants de santé publique, patients contre chirurgiens,  familles contre compagnies aériennes, …. La liste est longue pour démontrer l’aversion croissante de nos sociétés au risque. L’idée que la maîtrise de notre destin individuel serait une conséquence de l’évolution, s’installe progressivement. Ce constat discutable n’est pourtant pas la source de la contradiction qui m’interpelle aujourd’hui.

De ces mêmes médias, on apprend également la bonne tenue des places boursières dans le monde et du CAC 40 en particulier. C’est dans l’opposition de ces deux natures d’information que je perçois une contradiction Sociétale.
D’un côté le refus du risque et l’exigence de systèmes de couverture coûteux, de l’autre l’objectif de profitabilité et de rentabilité financière qui engage à en éviter la prise en compte.

Peu à peu et dans tous les domaines, la règlementation apparait comme la solution d’arbitrage de ces antagonismes. Son respect devient progressivement une préoccupation de premier ordre.  C’est certainement vrai pour les automobilistes (alcool, ceinture, vitesse, contrôle technique…..) ça l’est également pour des dirigeants d’entreprise (source étude Mega – Science Po Paris).  Alors comment voir positivement ce qui se vit de fait souvent comme une contrainte ?

Avec le recul et d’un point de vue strictement sociétal, comment trouver inopportunes les règlementations sur la non discrimination, le travail des enfants, ou la protection des seniors ? Est-on choqué par les règlementations sur les polluants, ou la sécurité des installations industrielles ? Voudrait-on remettre en cause les procédures de mise sur le marché des médicaments ? Même si tout cela a un coût,  accordons aux ‘régulateurs’ la prise en compte d’intérêts supérieurs dans la règlementation du fonctionnement de l’humanité.

Il y a fort à parier alors que les règles d’aujourd’hui régiront les grands équilibres de demain, et que leur adoption ne sera pas remise en cause. Est-ce que la conformité dans son ensemble n’est pas tout simplement un problème de développement et de gouvernance durable, bien au-delà des quelques règles qui y sont prétendument consacrées ? C’est la question que je partage avec vous dans cet Aparté.

Certaines valeurs ne seraient-elles pas en train de changer? La semaine dernière mon marché du samedi est devenu bio. On peut désormais choisir son fournisseur en fonction d’un label de qualité biologique des produits proposés. C’est un choix de rapport qualité / prix, que les consommateurs comprennent et acceptent.

Cette semaine je suis interrogé par l’équipe commerciale de Mega, pour argumenter sur notre responsabilité sociétale et environnementale. Je crois d’abord à une demande ‘’ esthétique ‘’  d’un grand compte en recherche d’image. Même si je n’ai pas complètement renoncé à ce point de vue, je découvre finalement  que l’exercice est noté, lors d’un processus d’achat et que la note rentre pour quelques pourcents dans l’évaluation du fournisseur. Selon ma compréhension, une très bonne note sur ce thème  pourrait compenser un prix de prestation d’environ 5% supérieur. Que faire de ces quelques pourcents au titre d’une responsabilité sociétale ? Même s’ils ne donnent qu’une infime marge de manœuvre vis-à-vis des enjeux adressés, je suis convaincu qu’il est sociétal dans nos métiers de les réinvestir dans le capital humain.

Disposer d’une politique salariale attractive, proposer de confortables conditions de travail, investir régulièrement en formation : c’est se donner les moyens d’attirer des talents dans nos métiers du conseil en organisation. Remettre des intelligences au service de l’excellence opérationnelle c’est redonner aux opérations leurs lettres de noblesse, trop vite sacrifiées sur l’autel de la délocalisation et de la rentabilité trimestrielle. C’est avoir une vision durable et responsable du métier de conseil.

J’aime donc cette demande de prise de responsabilité sur ces sujets militants, et l’acceptation que celle-ci a un coût. En Aparté et dans un monde en grand déséquilibre, je crois que nos économies menacées ne sont pas assez riches pour en faire l’économie. Bravo donc pour ce premier pas dans la transformation des politiques d’achat, qui ont encore beaucoup de travail à faire de leur côté pour redevenir un peu plus sociétales.

Un soir de la semaine, je rentre tard, j’allume la télévision par hasard sur la chaine parlementaire et j’assiste à 50 minutes d’un échange mémorable. Deux parlementaires et deux économistes (dont Christian de Boissieu) débattent sous l’animation d’un journaliste de la reprise de contrôle de la politique sur la finance. C’est un débat désormais courant que tout le monde porte, des antichambres du G20 aux manifestants contre la réforme des retraites. J’ai comme tout le monde un avis de citoyen sur ces sujets, mais j’expose ici un point de vue professionnel, parce que ce même thème pèse lourdement sur la gouvernance de nos entreprises.

Dans l’échange, transparait l’angoisse du risque systémique et de sa non maitrise par les états endettés à la limite de leur souveraineté (lire, si vous avez le moral, ‘tous ruinés dans 10 ans’ le dernier ouvrage de Jacques Attali). J’écoute le vocabulaire utilisé de mon oreille d’ingénieur et je me dis qu’il ne manque qu’un Directeur Industriel autour de la table. On découvre que la finance fabrique des produits, que ces produits peuvent être toxiques, qu’il est a minima nécessaire d’en tracer le cycle de vie, voir d’en interdire certains (comme la spéculation sur la faillite des états !). On va jusqu’à parler de label qualité, selon que ces produits soient fondés sur des assets de l’économie réelle…. On réinvente le Poulet de Loué, le médicament qui soigne, le jouet qui n’est pas dangereux pour nos enfants, et soudainement mon état d’inquiétude initiale bascule progressivement vers l’optimisme forcené.

Certes reprendre politiquement le contrôle des banques n’est pas facile, mais que personne ne crie à l’antilibéralisme d’une telle démarche. Est-ce anti libéral que la compétition entre laboratoires pharmaceutiques se fasse dans le cadre des Autorisations de Mise sur le Marché ? Est-ce anti libéral que la concurrence entre manufacturiers se fasse toujours dans le cadre d’une règlementation qui préserve d’abord les intérêts de l’humanité ?

Oui il faut règlementer la fabrication et l’utilisation des produits financiers, oui les tutelles vont immanquablement peser sur l’utilisation des fonds propres  des banques et des assurances.  La résistance existera, mais le mouvement est inéluctable.  Résister oui, mais s’y préparer certainement. La meilleure anticipation : la mise en place d’un dispositif de documentation des règles d’élaboration des produits de traçabilité de leur cycle de vie, associé à un dispositif de contrôle interne légitime et évolutif (on ne plaisante pas avec les essais cliniques ou les simulations à la fatigue d’une aile d’avion).

Il est urgent de rattraper le retard de ce secteur d’activité, et je rêve que cet Aparté puisse y contribuer.

Quelques heures de disponibilité me donnent l’occasion de partager avec vous une synthèse de ce que je considère comme la nouvelle gouvernance des Directions informatiques.

Je vous propose donc ces quelques lignes qui matérialisent selon moi, l’aboutissement d’une mutation initialisée il y a plus de dix ans. D’abord, assumons ensemble le fait que le business contraint l’IT et non l’inverse. Ainsi les cycles de vie des applications ont hérité de ceux des produits mis en œuvre par les processus métiers.

L’accélération du marché de l’économie réelle a confronté la Direction Informatique à un enjeu majeur de rapidité.  C’est autour de cette contrainte que la gouvernance a évolué. Mais faire plus vite il y dix ans avait un coût : celui de l’incohérence et de la maintenance. Finalement l’enjeu s’est précisé autour de l’idée de faire ‘rationnellement plus vite’.  C’est-à-dire faire en sorte que chaque projet s’inscrive dans un tout cohérent dont il hérite, qu’il contribue à enrichir, mais sans en perturber la stabilité. Une nouvelle gouvernance s’est progressivement mise en œuvre autour de deux axes : la mutation des infrastructures techniques, et l’évolution des méthodes de conception de systèmes.

Sur le premier sujet, la Direction informatique doit conduire un chantier de remplacement des infrastructures techniques intégrant des moteurs technologiques divers tels que l’interopérabilité, la communication, l’orchestration, le stockage, la sécurité… condition indispensable pour supporter le développement ‘rationnellement rapide’ de la couche applicative. C’est une première mutation délicate, telle que l’ont exposée plusieurs grandes organisations dans le cadre de la dernière réunion du CEISAR, en particulier du fait qu’elle n’a que la Direction Informatique comme client. Il faudra donc savoir ‘vendre’ ce sujet très technologique et dépourvu de ROI direct, à la Direction Générale pour qu’elle en devienne le sponsor.

Sur le deuxième axe de l’évolution des méthodes de conception, faire ‘rationnellement plus vite’ c’est pouvoir réutiliser  et paralléliser les tâches. C’est ce qu’a apporté la mise en œuvre des pratiques de l’architecture dans la gouvernance IT. Tout comme elles avaient révolutionné le génie civil quelques siècles auparavant, et l’industrie mécanique plus récemment, les pratiques d’architecture  bouleversent aujourd’hui les méthodes de conception de systèmes. Fondées sur les bases de l’approche systémique, elles permettent d’anticiper les problèmes de cohérence. Différentes vues dont les interfaces et les héritages sont connus, définissent un système à priori. On met ainsi à disposition des projets différents espaces de subsidiarité autorisant le travail collaboratif.

C’est de ces nouvelles pratiques de l’architecture que Mega fait la promotion bien au-delà de cet Aparté, dans le cadre de l’association CESAMES qu’elle sponsorise. C’est également le thème que nous avons choisi de développer dans le cadre de notre intervention à la conférence de l’Open Group le 23 septembre à Paris.

D’ici là passez d’excellentes vacances.

J’avais décidé de changer un peu de sujet. J’avais suffisamment développé de points de vue sur la gouvernance d’entreprise dans mes derniers billets. J’avais donc envie de vous parler un peu plus de système d’information, quand l’actualité me fournit les illustrations de mes précédents propos. Encore un billet donc sur la dépendance entre la gestion des risques et les choix de gouvernance d’entreprise.

Dans cette actualité, ce n’est pas tant ‘le talent’ de Jérôme Kerviel ou de Fabrice Tourre à faire trembler l’économie mondiale qui a retenu mon attention, mais bien d’avantage l’effondrement de la plate-forme pétrolière de BP. Cette catastrophe industrielle est d’ailleurs certainement plus parlante pour illustrer la limite de la seule gouvernance financière dans une politique de gestion de risque, que tout autre exemple. Si nous étions dans l’hypothèse de la survenance d’un tel évènement, quel mixte de fonds propres et d’assurance aurait-on simulé ? Nous sommes ici dans le cas typique du risque ‘peu fréquent’ mais ‘très sévère’. Comme pour ‘l’affaire Kerviel’, il y a fort à parier que quelle que soit la rigueur probable de BP dans la modélisation de ses risques, l’ampleur des conséquences ait largement dépassé les capacités des modèles.

La réponse rétrospective à ce qui s’annonce comme une catastrophe écologique majeure, est une fois encore la prévention par les techniques de l’assurance qualité. La future règlementation que l’on évoque conduira à la mise en place de sévères procédures de contrôle sur des instruments de mitigation de risques opérationnels (vannes, tests, essais, …). Ces dispositifs qui visent à réduire la probabilité de survenance et l’ampleur du sinistre, font partie du dispositif d’excellence opérationnelle, qui ne peut être que l’instrument principal de maîtrise des risques.

Dans cet Aparté, et en vous renvoyant à la lecture de mon white paper sur ce thème, je voudrais juste partager avec vous l’idée que , face à son exposition aux risques aucune entreprise n’est assez riche pour faire l’économie d’un sérieux dispositif de mitigation opérationnel. Ne faites pas comme 80% de nos concitoyens, n’attendez pas d’être cambriolé pour vous doter d’un système anti effraction…

J’avais pourtant décidé de ne pas trop partager mes interrogations sur ce thème. J’avais assisté à suffisamment de conférences, où aucun des spécialistes intervenants n’avait manifesté la moindre réserve sur la pertinence de couvrir des risques opérationnels avec des fonds propres. La chose était donc entendue, pouvoir ‘se payer’ la défaillance des opérations rentrait désormais dans les bonnes pratiques de gouvernance.

Et voila qu’un de mes collaborateurs rentre d’une conférence dans les Emirats et m’annonce que quelques spécialistes occidentaux auraient avoué que ce type de modèles ‘dits avancés’ pourrait bien se révéler être une impasse. Soudainement je me sens rassuré, non pas de ne plus être le seul à avoir douté, mais de ne jamais entendre une hôtesse de l’air nous annoncer que nous pouvons voyager en toute quiétude, puisque que la compagnie dispose bien des fonds propres pour indemniser nos familles en cas d’accident. Qu’aucun concessionnaire automobile ne me parle des liquidités de son constructeur pour répondre à mes questions sur la fiabilité du freinage.

Dans ces règlementations, la première idée qui m’interroge, c’est celle qui consiste à approcher le problème d’abord par la logique financière, c’est l’ordre des facteurs selon lesquels on pousse le management à réfléchir.  La prise en compte de la défaillance des opérations, c’est d’abord une question de qualité de l’exécution des process. C’est une science de l’ingénieur et non des financiers. C’est le calcul de la résistance des matériaux, les contrôles de la fabrication et de sa conformité, pratiqués dans les ateliers qui garantissent l’efficacité du freinage, pas les réserves au bilan. Ensuite, puisque le zéro risque n’existe pas, il convient effectivement de traiter le risque résiduel par une couverture assurantielle.

Sur ce point qui est mon deuxième sujet d’étonnement, qui peut se convaincre que les méthodes de calcul par extrapolation mises au point pour les risques de grands échantillons, s’appliquent aux risques opérationnels ? Que ces simulations sur quelques incidents peu normés dans la déclaration de leur survenance et leur coût auraient le moindre sens ?

Cette fois c’est une question qui est sortie de cet Aparté puisqu’à Dubaï elle était visiblement franchement débattue. Une nouvelle fois, ne ratons pas l’occasion de faire des fonctions support de l’entreprise, et en particulier de l’audit et du contrôle interne, de belles fonctions pour l’excellence opérationnelle. Car si les opérations portent du risque, c’est d’abord et surtout parce qu’elles créent de la vraie valeur.

Que les débuts d’années passent vite ! Trop tard donc pour les bonnes résolutions, et tant pis pour l’année du Tigre. De toute façon, prévisions et planifications ne font plus tellement partie des pratiques à la mode dans le contexte actuel.

Ce qui attire mon attention pour ce billet, c’est la montée au créneau des assureurs, Henri de Castries en tête, contre l’évolution des méthodes de calcul de fonds propres associées à la future réglementation Solvabilité 2. En synthèse le message ‘grand public’ est simple. Les assureurs jouent de l’argent sur les marchés financiers. Avec Solvabilité 2, ils devront augmenter leurs réserves en fonds propres pour couvrir les risques associés. Ces réserves vont réduire leur capacité de présence sur le marché dont les équilibres risquent de se déstabiliser. In fine leur rentabilité étant moins bonne, les assureurs seront contraints à une augmentation significative des primes.

De quoi s’agit-il ? De résister à la volonté du législateur de mieux maîtriser les risques financiers et le risque systémique associé, par extension de la règlementation bancaire Bâle 2 au secteur assurance. C’est l’objet de la règlementation dédiée Solvabilité 2.

Il y aura donc débat sur ce sujet, certainement entre spécialistes reconnus (ou opportunistes), et là n’est finalement pas mon propos. Dans ces règlementations, et dans Solvabilité 2 en particulier, on distingue deux piliers relativement indépendants l’un de l’autre. Au titre du pilier 1, on met en évidence des règles de calcul de réserves en fonds propres pour couvrir les risques. Au titre du pilier 2, on met en place et l’on documente le dispositif de contrôle interne au regard de la cartographie des risques.

Comme l’illustre l’actuel débat médiatique, on comprend que les enjeux associés à chacun de ces piliers ne sont pas exactement du même ordre de grandeur. Pourtant on aurait tort de ‘jeter le bébé avec l’eau du bain’, et de sacrifier la mise en place d’un dispositif de contrôle et d’amélioration permanente des opérations, sur l’éternel autel du débat financier. Cette vision me ramène une nouvelle fois aux enjeux de l’excellence opérationnelle de nos entreprises, et de l’impératif de faire de leurs capacités d’innovation et d’exécution les principaux leviers de création de valeur dans un contexte de spéculation financière incertain.

Au moment où les cycles de retour sur investissement s’allongent, en particulier pour l’actionnaire, la mise en place d’une politique de contrôle interne est une bonne pratique de management qui s’inscrit elle-même dans une politique de développement durable.

J’aurai toujours autant de plaisir en 2010 pour débattre avec vous de ce thème au-delà de cet Aparté.